Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

sábado, 9 de diciembre de 2017

Cuatro formas de definir el liderazgo


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Sammi Caramela, -miembro de B2B Staff Writer-, recientemente nos recordaba que el liderazgo es crítico para todas las organizaciones. Los empleados necesitan a alguien en quien mirarse, aprender y prosperar.
Cada líder tiene su propio estilo y estrategia. Además, los estilos y métodos de liderazgo varían debido a influencias externas y los desafíos personales.

Si bien, el liderazgo es único para todos, existen algunas formas comunes de definir liderazgo. Peter Economy, -conocido como "The Leadership Guy"-, enumeró las cualidades del mejor liderazgo actual. Para él, el liderazgo incorpora:
·       Decisión
·       Conciencia
·       Atención
·       Responsabilidad
·       Empatía
·       Confianza
·       Optimismo
·       Honestidad
·       Inspiración
Una investigación publicada en Harvard Business Review en 2.000 y un artículo sobre Mind Tools enumeró algunos estilos de liderazgo comunes:
·       Coercitivo: los líderes exigen un cumplimiento inmediato.
·       Autoritativo: los líderes movilizan a las personas hacia una visión.
·       Afiliativo: los líderes crean vínculos emocionales y armonía.
·       Democrático: los líderes construyen consenso a través de la participación.
·       Ajustados al ritmo: los líderes esperan excelencia y autodirección.
·       Coach:. los líderes desarrollan personas para el futuro.
·       Burocrático: cuyos líderes se enfocan en seguir cada regla.
·       Carismático: los líderes inspiran entusiasmo en sus equipos y son enérgicos para motivar a otros a seguir adelante.
·       Servidor: cuyos líderes se centran en satisfacer las necesidades del equipo.
·       Transaccional: los líderes inspiran al esperar lo mejor de todos y de ellos mismos.
Más específicamente, los líderes comparten metas y estándares similares. 
He aquí cuatro formas en que los buenos líderes logran el éxito:
1.     Los líderes mejoran su entorno
Los líderes no existen para dar órdenes a sus colaboradores. Mientras supervisa a su equipo, un verdadero líder toma la iniciativa y confía en que sus empleados desempeñen sus responsabilidades de manera eficiente e independiente.
"Los líderes son entrenadores con pasión por el desarrollo de las personas”, comenta Randy Stocklin, cofundador y CEO de One Click Ventures. "Obtienen la satisfacción al lograr objetivos a través de los demás. Los líderes inspiran a las personas a través de una visión compartida y crean un entorno donde las personas se sienten valoradas y satisfechas".
Cuando una empresa tiene una cultura positiva, los empleados están más motivados y confiados en su trabajo. Es, a través de los líderes que apoyan, cuando una empresa encuentra el mayor éxito. Según Richard Kissane, -Presidente ejecutivo de Premium Franchise Brands-, los líderes son responsables de establecer el tono para su equipo y la organización. "Como líder, es su responsabilidad establecer metas, innovar, motivar y confiar". "Un líder apasionado y compasivo puede energizar una empresa".
2.      Conocen bien a su equipo y a ellos mismos
Los buenos líderes quieren que toda su empresa tenga éxito, incluidos todos los involucrados. Se toman el tiempo para entender a cada trabajador y ayudarle a alcanzar sus objetivos personales en línea con los de la compañía.
"Un líder coloca a las personas que lo rodean en la posición que los prepara para el éxito", comentó Andor Kovacs, CEO y fundador de la primera marca de propiedades de restauración. "Esta es una tarea difícil, porque un líder debe tener una comprensión profunda de cada individuo, tal como sus objetivos profesionales y saber lo que los motiva. Al estar comprometido a ayudar a cada persona a alcanzar sus metas personales, el líder ayuda a que la organización crezca ".
“Esto se traduce en proporcionar las herramientas a los trabajadores que necesitan para tener éxito, ofreciendo reconocimiento cuando las cosas van bien y asumiendo la responsabilidad cuando las cosas van mal”, comenta Jordan French, fundador de BeeHex, Inc. 3D Food Printing.
3.       Los líderes mantienen una actitud positiva
Las empresas se enfrentan a altibajos. Sin embargo, sino hay alguien que toma las riendas y avance con optimismo, la empresa probablemente fracasará.
"Un buen líder puede controlar sus emociones, especialmente en situaciones difíciles", nos dice David Moore, socio fundador y vicepresidente del Grupo Addison. "Por ejemplo, tal vez perdió a su mejor cliente o un acuerdo en el que ha estado trabajando; Sin embargo, es importante que los líderes guíen a un equipo a través de tiempos difíciles, alentándolos y permaneciendo positivo en el camino. Ello, depende de la actitud del líder ".
Esto se hace sin orgullo. Si bien, a nadie le gusta admitir la derrota, a veces es inevitable. Los buenos líderes lo reconocen.
Según Darcy Eikenberg, fundador de RedCapeRevolution.com, un líder debe ser lo suficientemente seguro como para saber cuándo están equivocados para que puedan superar un error.
"El liderazgo es la capacidad de ver un problema y ser la solución", dice Andrea Walker-Leidy, propietaria de Walker Publicity Consulting. "Muchas personas están dispuestas a hablar sobre problemas o incluso pueden sentir empatía, pero no muchas pueden ver el problema o el desafío y alcanzarlo. Se necesita un líder para ver verdaderamente un problema como un desafío y querer trabajar para superarlo".
4.       Construyen la próxima generación de líderes
Los líderes no pueden, y no deberían, estar solos. Una compañía no necesita solo un individuo influyente. Los líderes deberían desarrollar más líderes desde el principio.
"Los grandes líderes, también, reclutan e inspiran a otros grandes líderes, en quienes confían, para llevar a cabo la misión de la empresa e inculcar un sentido de propósito que afecta a todos y cada uno de los miembros del equipo", agregó Tom Villante, cofundador, presidente y CEO de la empresa de procesamiento de pagos YapStone.
Según J. Kelly Hoey, autor de Build Your Dream Network, “un líder desarrolla a sus empleados para que puedan tener el mismo éxito que ellos o más. "Un líder es alguien que crea a su equipo, los desarrollo y, luego, aboga por ellos”.
Antonio Peñalver

domingo, 3 de diciembre de 2017

10 pasos para desarrollar tu liderazgo


Durante más de un siglo, los científicos sociales han estudiado el liderazgo y lo que hace que los líderes sean efectivos. Como resultado, conocemos las competencias críticas de liderazgo que pueden convertirte en un líder de éxito. 
Según Ronald E. Riggio, -director de Kravis Leadership Institute de Claremont McKenna College-, estos son los diez pasos para desarrollar tus principales competencias de liderazgo:

1.       Motívate para desarrollar tus competencias
Para convertirte en un líder eficaz, debes tener la motivación y el impulso para desarrollarte. Usamos el término "preparación para el desarrollo". Y eso significa: ¿estás listo para trabajar duro para desarrollar tus competencias de liderazgo?, ¿eres capaz de tomar una crítica constructiva en un esfuerzo por mejorar?, ¿estás dispuesto a renunciar a estrategias antiguas e ineficaces y probar otras nuevas? Si respondiste que "sí" a todas estas preguntas, tienes la motivación para desarrollar tus competencias de liderazgo.
2.   Evalúa tus fortalezas actuales y tus necesidades de desarrollo
Todos los programas de desarrollo necesitan un punto de partida. Comenzamos con una evaluación de tus fortalezas actuales y áreas que necesitas mejorar. Participar en la autorreflexión. ¿En qué eres bueno? También, puedes obtener comentarios sobre las fortalezas de tu liderazgo y las necesidades de desarrollo al preguntar a tus compañeros de trabajo sobre tus colaboradores, tus compañeros y tus superiores. En las organizaciones, recibir comentarios de todas las "direcciones" se refiere a la retroalimentación de 360° ​​ y es una parte importante de la mayoría de los programas de desarrollo de líderes. La ventaja es que puedes obtener información de quienes te rodean y que te ven en diferentes roles y desde diferentes perspectivas.
3.       Las competencias principales que los líderes más a menudo necesitan
El liderazgo ha sido estudiado durante más de un siglo. Sabemos qué competencias necesitan los líderes para ser efectivos. En resumen, el líder debe ser inteligente emocionalmente y tener el carácter adecuado para dirigir con eficacia. Cada una de estas competencias puede desarrollarse, pero todas requieren un trabajo arduo. Hemos aprendido mucho sobre lo que sucede si te falta un área de las competencias básicas mediante el estudio del liderazgo fallido. A veces, los líderes solo toman malas decisiones. 
A veces, los líderes fallan porque carecen de empatía y pierden el apoyo de sus seguidores. 
Estas son las tres áreas de competencias centrales:
4.   Desarrollar habilidades cognitivas y sociales
Los líderes efectivos deben ser inteligentes. Eso no significa que tienes que tener un coeficiente de inteligencia súper alto, pero sí significa que debes saber lo que estás haciendo y cómo tomar las decisiones correctas. Aprende sobre tu negocio y sobre tu equipo de trabajo. Aprende a recopilar y analizar datos para informar las decisiones. Se "socialmente inteligente", aprendiendo a ser discreto en las comunicaciones y viendo las cosas desde las perspectivas de los demás. Aprende cómo solicitar información valiosa de tu equipo de trabajo, compañeros y mentores.
5.    Desarrollar habilidades emocionales
No es suficiente ser simplemente inteligente. Un buen líder, también, necesita ser emocionalmente inteligente. La inteligencia emocional es la capacidad de leer las emociones de los demás: saber cuándo están felices o disgustados con lo que estás diciendo o haciendo. También, se trata de aprender a controlar tus propias expresiones emocionales: no actuar con ira y mantener el estrés bajo control.
6.   Desarrollar tu carácter
Los líderes pueden ser inteligentes y competentes, pero todo es en vano si el líder no tiene la capacidad de hacer lo correcto. El carácter es críticamente importante para mantener a un líder en el camino correcto. Un modelo bien probado para el desarrollo del carácter del líder es enfocarse en las 4 virtudes cardinales: 
·       Justicia: ser justo en su tratamiento de los demás.
·       Templanza: regula tus emociones y pasiones.
·       Prudencia: ser sabio y considerar los puntos de vista de los demás.
·       Fortaleza o coraje: tener el coraje de hacer lo correcto, tomar riesgos calculados y estar dispuesto a arriesgar su carrera en lugar de hacer algo no ético.
7.   Establece buenos objetivos de desarrollo
Independientemente de las competencias que intentas desarrollar, es importante establecer buenos objetivos de desarrollo. El acrónimo SMART es la guía para establecer objetivos. Los objetivos deben ser:
·       Específicos: saber exactamente a qué competencia te diriges para tu desarrollo. 
·       Mensurables: descubre cómo evaluar la mejora.
·       Alcanzables: no establezcas metas tan altas que te frustren.
·       Realistas: del mismo modo, no hagas los objetivos demasiado fáciles para que no exista desafío.
·       Oportunas: establece un marco de tiempo específico para desarrollar las competencias de liderazgo.
8.    Obtén comentarios
Es sumamente importante que recibas comentarios durante todo el proceso de desarrollo de tus competencias. Tener un mentor o entrenador que te dé retroalimentación honesta y constructiva en tu estrategia. Si te unes con un compañero que, también, está trabajando en el desarrollo del liderazgo, os daréis retroalimentación mutua. Otra estrategia es preguntar en tus informes directos si has notado mejoría. Usa los errores como una herramienta de aprendizaje para desarrollar aún más tus competencias de liderazgo.
9.   Recompénsate
El desarrollo del liderazgo es un trabajo duro. Por lo tanto, es muy importante que te tomes un tiempo para recompensarte por mejorar. Celebra incluso las pequeñas "victorias" y mejoras.
10.  Mejora continua
Desarrollar competencias de liderazgo no es un evento de una sola vez. Es un programa continuo de mejora. Recuerda que el liderazgo es un viaje y no un destino.

Antonio Peñalver

sábado, 25 de noviembre de 2017

Claves para la adecuación del talento universitario al mundo laboral


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Si preguntásemos a los directores de recursos humanos de las empresas españolas sobre cuales son principales dificultades para captar recién titulados universitarios, en un alto porcentaje nos dirían que no encuentran el talento que sus organizaciones precisan.
¿Cómo es que las empresas tienen dificultades para encontrar talento si, actualmente, cerca del 40% de los universitarios está en paro? Y la respuesta reside en lo que entienden las organizaciones por talento universitario.
Las empresas catalogan el talento universitario en función de sus necesidades reales de adecuación a la organización. Para ellas, el talento que proviene de la universidad significa una mezcla de:
·     Buena formación y experiencia adaptada a sus necesidades funcionales. Lo que significa acreditar unas buenas notas académicas, el dominio de idiomas, haber realizado prácticas en empresas y tener experiencia internacional (cómo puede ser, haber participado el programa Erasmus).

·       Acreditar habilidades intrapersonales. Son capaces de mostrar la iniciativa, creatividad, motivación por aprender o voluntad en el trabajo.

·       Sobresalir en habilidades interpersonales. Los jóvenes universitarios destacan por su capacidad comunicación o su capacidad para trabajar en equipo.
Bajo esta perspectiva vemos que hablar de talento universitario no es tan sencillo y podemos entender cómo las organizaciones se quejan de tener dificultades para captar talento universitario.
Son muchas las razones por las que las universidades, - y en especial, las públicas-, no contribuyen eficazmente a desarrollar el talento que necesita el mercado laboral: 
·       Pocas universidades tienen un sistema efectivo para, por un lado, propiciar la realización de prácticas en empresas (sólo el 17% de los universitarios realiza cada año prácticas en empresas) y, por otro lado, ayudar a los estudiantes a encontrar su primer trabajo (lo que justifica que hayan surgido con fuerza portales online para ayudar a los recién egresados a buscar su primer empleo, como Be Wanted (“www.bewanted.com”).

·       En general, son muy pocas las universidades que adapten y desarrollen suficientemente su oferta formativa a las profesiones que realmente y de forme cambiante demanda el mercado laboral. Este aspecto es mucho más grave si consideramos que, para el horizonte de 2020, se estima que un 30% aproximadamente de las profesiones que se demandarán no existen actualmente.

·       Si bien es cierto que Bolonia está haciendo que las universidades desarrollen metodologías pedagógicas mucho más activo-participativas, son pocas las que dentro de su programa curricular incluyen como asignaturas obligatorias aquellas que están en relación con, por un lado, el desarrollo de habilidades personales y, por otro lado, el emprendimiento. En la mayoría de los casos este tipo de asignaturas se las considera optativas, no dándoles el rango de realmente importantes para integrarse y moverse en el mundo laboral y profesional. 

·       No se incentiva suficientemente el talento universitario, sea hijo de trabajador por cuenta ajena o de un empresario. Las becas públicas no incentivan a los mejores expedientes, ya que sólo es necesario alcanzar un 5,5 para obtener una beca al acceder a la universidad. Para atraer y desarrollar académicamente a los estudiantes con más talento es preciso disponer de incentivos que, además de la capacidad económico familiar, reconozca el potencial académico y personal del estudiante.
Analizando estos aspectos, podemos concluir que el panorama para la integración de los nuevos y buenos titulados al mundo laboral es bastante complejo; quedando la eficacia de esta integración a la calidad que proveen escasas universidades (ya sean privadas o públicas), a la elección de las titulaciones más demandadas laboralmente (aunque sin orientación profesional suficiente) y a las inteligencias cognitivas y relacionales que los alumnos puedan aportar (aunque sean de forma poco trabajadas).
Es, por ello, que se hace necesario exigir a las instituciones gubernamentales que regulan la educación, en general, y a las universidades, en particular, que trabajen más activamente en integrarse con el mundo empresarial y profesional (respondiendo eficazmente a sus necesidades reales laborales) y promuevan una formación mucho más integral (combinando los cognitivo (conocimientos prácticos), con lo actitudinal (actitudes) y lo psicomotor (habilidades personales)). También, es imprescindibles que el mundo empresarial sea mucho más proactivo en demandar al mundo universitario los jóvenes talentos que realmente necesita y se preocupe, mucho más, por integrarlos profesionalmente.
Antonio Peñalver


domingo, 19 de noviembre de 2017

El momento de la identificación de las necesidades formativas


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Cercanos al final del ejercicio, cada vez más, las políticas de recursos humanos, con el foco de poder contribuir a la consecución de los objetivos de negocio, ponen en marcha diferentes procesos como la planificación de sus vacantes, la evaluación del desempeño o la identificación de necesidades de formación y desarrollo de las personas.
Afortunadamente, cada vez más organizaciones consideran que el aprendizaje y el crecimiento profesional son aspectos claves de la competitividad y desarrollo organizativo.  Y en tiempos de finanzas restringidas, reestructuraciones organizativas y reducción de plantillas, la apuesta por el desarrollo de una estrategia de aprendizaje eficaz se considera todavía, si cabe, más importante. 

La necesidad de generar en la organización una cultura de aprendizaje a diferentes niveles, -como Andrew Mayo y Elizabeth Lank nos propusieron a finales de la década pasada-, y consecuentemente, poder desarrollar diferentes disciplinas de aprendizaje, -como Peter Senge ya propuso bastante antes-, en estos momentos es todavía más relevante.
Por ello, profundizar en el proceso riguroso de detección de las necesidades formativas de la organización es una tendencia relevante y creciente en las organizaciones. Seguramente, muchos responsables de recursos humanos que estén leyendo este nuevo número de Capital Humano estén en estos momentos de principios del nuevo año de 2010 estarán seguramente involucrados en el proceso de detectar las necesidades formativas de su organización para el nuevo ejercicio.

Pero el proceso de aprendizaje organizativo debe basarse en la identificación precisa de las necesidades del negocio y los requisitos organizativos. Es un proceso riguroso que teniendo un hito importante a principios del nuevo ejercicio, además, requiere trabajarse todo el año.
Núcleo de trabajo para el desarrollo del talento

El necesario desarrollo del aprendizaje y el talento en la organización se centra en el análisis de las lagunas en conocimientos y habilidades de los empleados para ser totalmente competentes ahora y en el futuro. El desarrollo de talento para contribuir a la competitividad presente y futura de las organizaciones ha de afrontarse a través del aprendizaje, por la vía de la formación y de la experiencia. Para ello, han de identificarse las lagunas de aprendizaje cognitivo, aptitudinal o actitudinal y cubrirse a través de diferentes oportunidades de formación formal o informal.
El  proceso de análisis de las necesidades de aprendizaje para la adecuación y el desarrollo profesional puede entenderse como la comprobación del estado de las competencias de la organización. Es la recopilación sistemática de datos para averiguar dónde existen lagunas en los conocimientos, habilidades y actitudes de los empleados en relación con las exigencias organizativas

Este proceso siempre debe fluir desde la estrategia de negocio y su objetivo es el diseño y puesta en práctica de un plan que permita a la organización desarrollar la capacidad suficiente para mantener el rendimiento óptimo y conseguir altos niveles de resultados de negocio.
Un proceso riguroso

La necesidad de desarrollar un proceso riguroso de análisis de las necesidades de aprendizaje de la organización se justifica por lo siguiente:
· Rendimiento organizativo depende de la cantidad y la calidad del capital humano.
· Proporcionar oportunidades de aprendizaje permite facilita la empleabilidad a corto, medio y largo plazo de los empleados.  Y a su vez, puede impulsar beneficios para el negocio.
· Bien planificada, la formación es un elemento estratégico de retención de efectivo de los empleados, especialmente de aquellos identificados como talento.
· Es posible, en base a una buena identificación de necesidades formativas, desarrollar estrategias de aprendizaje más rentables.
· Tener claras las necesidades de aprendizaje y de los resultados esperados permite desarrollar procesos eficaces de evaluación del aprendizaje, transferencia al puesto e impacto en resultados de la formación.

Para ello, el equipo de recursos humanos y formación debe estar preparado, disponiendo de actitud proactiva y con capacidades para desarrollar eficientemente su rol de consultores organizativos
Niveles de detección de necesidades de aprendizaje

Andrew Mayo y Elizabeth Lank en su trabajo “la organización que aprende” identificaban tres niveles de aprendizaje para poder aportar valor a la organización y stakeholders: personal, de equipos y redes, así como organizativo.

Y estos son los tres niveles principales de detección de la necesidades formativas.

· Nivel institucional. Son las necesidades formativas para la organización en su conjunto . El objetivo de este análisis es el de identificar los tipos de aprendizaje necesarios para garantizar que todos, o una mayoría relevante los empleados con independencia del área en la que este ubicados, tengan las capacidades adecuadas para ofrecer el estrategia de la organización. 
Entre este nivel de identificación de necesidades, podemos identificar aquellas que tratan de responder a retos como los siguientes:
·       Planes estratégicos

·       Requerimientos de cumplimento o carácter legal

·       Desarrollo de los Valores

·       Desarrollo de los Competencias criticas

·       Desarrollo de colectivos críticos, como directivos, talento, nuevos incorporados o expatriados

Alguna de estas necesidades pueden tener una respuesta a largo plazo  o de sostenibilidad en el tiempo, como el desarrollo de un plan estratégico , la potenciación de directivos o el desarrollo de empleados con potencial.

· Nivel grupal. Son las necesidades para facilitar el desempeño a lo largo del nuevo ejercicio de un departamento específico, proyecto o área de trabajo . Normalmente, este tipo de necesidades suelen ser las mas tácticas del ejercicio. Las áreas periódicamente requieren emprender nuevos proyectos o nuevas formas de trabajo a nivel operativo y de negocio. 
También, a este nivel, las áreas o equipos pueden requerir necesidades de desarrollo profesional técnico a nivel genérico –que se concretarían, como repuesta, en planes curriculares de formación y desarrollo- o especifico –que requerirán mas soluciones de planes de carrera individual o sucesiones-. Pudiendo convivir con las necesidades de talento a nivel corporativo o institucional, más allá de las áreas.
· Nivel individual. Son las necesidades para facilitar la adecuación, desarrollo guiado y/o autodesarrollo individual de los empleados. En este nivel, es donde se potencia la personalización de la formación de los empleados.
Fuentes de detección de las necesidades de aprendizaje
Son múltiples las fuentes de detección de las necesidades de aprendizaje de las organización y y bastantes de ellas, pueden aportar información para diferentes niveles.
Las fuentes de aprendizaje y desarrollo, podríamos diferenciarlas entre estructuradas y no estructuradas. Entiendo por fuentes estructuradas, aquellas herramientas que están integradas en los procesos de recursos humanos.
Dentro de las fuentes estructuradas de identificación de necesidades de formación, destacamos las siguientes:
·       La evaluación del desempeño. En un proceso, normalmente anual, de evaluación del rendimiento de los empleados que, muchas veces, también miden como lo ha hecho los empleados, y permite identificar necesidades de aprendizaje y desarrollo. Muchas veces, las organizaciones disponen de un catálogo de acciones formativas para, en base a la evaluación sobre que ha conseguido en el año el empleado y como lo ha conseguido, concretar la propuesta formativa para facilitar un mejor desempeño para el ejercicio próximo. El catalogo se ciñe a acciones formativas ligadas a las competencias que requiere la organización.

·       La evaluación del potencial. Es un proceso, más atemporal, que parte de identificar los gaps competenciales de candidatos con alto potencial

·       La evaluación 360°. Proceso de evaluación multifuente que, centrado en la valoración de competencias críticas, permite al empleado –normalmente directivo- identificar áreas de mejora y consecuentemente, concretar acciones de aprendizaje y desarrollo que le ayuden a crecer y ser más eficientes.

·       La evaluación de la adecuación competencial, -conocimientos y habilidades- , de las personas a sus puestos actuales. En un proceso que, a veces las organizaciones, lo tienes estructurado como un proceso anual, dentro de su proceso de gestión del desempeño y desarrollo profesional. Otras veces, es un proceso necesario cuando se crea un nuevo área o proyecto y es preciso saber cuáles son los gaps de los profesionales que se incorporan a los mismos.

·       Solicitudes de acciones formativas externas. Pensada, por parte de las organizaciones, para promover la solicitud e inscripción en cursos externos que traten sobre nuevos temas legislativos, intercambio de experiencias o actualización de conocimientos técnicos específicos.

·       Catalogo abierto de cursos. Es una herramienta que, muchas veces, esta pensada para que los empleados, como complemento a la evaluación de desempeño o incluso al margen, con el visto bueno de sus jefes o por su iniciativa, pueden inscribirse para mejorar, desarrollarse e incluso auto desarrollarse.

·       Resultados de las acciones formativas desarrolladlas anteriormente. De la evaluación, a diferentes niveles- satisfacción, aprendizaje, aplicabilidad la puesto y resultados organizativos- se pueden sacar conclusiones de cara a identificar necesidades futuras de formación.
Dentro de las fuentes no estructuradas de identificación de necesidades de formación, destacamos las siguientes:
·       La entrevista anual de detección de necesidades formativas. Tal vez, de entre este tipo de fuentes, es la técnica más importante. Habitualmente, los profesionales de recursos humanos a final del ejercicio o a principios del nuevo, mantiene una entrevista de detección de necesidades de formación con los responsables de las áreas con el fin de dar feedback de cómo ha ido el año, valorarlo e identificar las necesidades del nuevo ejercicio.

La entrevista de detección de necesidades de formación dos horizontes temporales diferentes:

       Pasado. En donde se analizan las actividades realizadas y sus resultados para hacer un balance y concretar la valoración actual de las exigencias a centrarse.

       Futuro. En donde se identifican las posibles carencias a resolver con soluciones formativas para conseguir resultados operativos y de negocio y favorecer el crecimiento las personas del área.

En la entrevista anual es muy importante la preparación. Con el fin de que los responsables de los negocios tomen conciencia de los importante de este hito y se impliquen, se aconseja que el director general y el director de recursos humanos, avisen mediante una carta personalizada o en la reunión del comité de dirección, del lanzamiento del proceso, informando de los importante del mismo y solicitando su implicación a activa.

Toda entrevista anual de detección de necesidades formativas con los responsables de las áreas y en  su caso, con  sus especialistas sponsor, debe centrarse, inicialmente, en la actividad y resultados del ejercicio que acaba para poder, inmediatamente después, concretar las necesidades del nuevo ejercicio del área;  pudiendo deducirse necesidades de carácter institucional –para toda o la mayoría de la organización y para sus empleados más específicamente-.

·    Técnicas de dinámica grupal para la explotación de fuentes de detección de necesidades formativas. Muchas veces se precisa mantener reuniones grupales con los responsables de las áreas o con usuarios de los programas. Aquí  es donde las técnicas de dinámica grupal ayudan la profesional de recursos humanos y formación a identificar y concretara las necesidades de aprendizaje y desarrollo.
Las técnicas más útiles son la técnica de grupo nominal, el brainstorming dirigido y el phillips 6/6.
Criterios de selección de las necesidades de formación
El proceso de detección de necesidades formación no acaba con la recogida de las mismas, utilizando las fuentes necesarias y en función de los niveles de análisis, sino que han de discriminarse y priorizarse.
CIPD recientemente ha desarrollado un método llamado 'RAM' que trata de medir el valor de las necesidades de aprendizaje, en base de una investigación con la Universidad de Portsmouth, destacando los siguientes tres criterios de valoración y selección de las necesidades formativas:
·  Relevancia. ¿Cómo de importante es para cubrir nuevas oportunidades y desafíos para el negocio y el colectivo?
§  Alineación. ¿Cómo se adecua a oferta total de formación y cuál será el grado de dificultad de su implantación?
§  Medición. ¿Cuál es el impacto en resultados que esperamos y como lo podremos medir de forma eficiente? 
Pero junto estos tres criterios, hemos de incluir un cuarto criterio de análisis de las necesidades de formación:
·       Viabilidad económica. ¿Con que presupuesto contamos para dar respuesta a la necesidad y asegurando su eficacia pedagógica? 
Si no disponemos de los recursos económicos y pedagógicos necesarios es mejor no afrontar la respuesta a una necesidad formativa. 
Concluyendo
Realizar un proceso anual de detección de las necesidades de aprendizaje y desarrollo de los profesionales es necesario. No es una moda. 
Pero para ello se requiere de un compromiso serio y no debe realizarse si no se tiene:  el aval y la implicación de la alta dirección; los recursos básicos necesarios; la rigurosidad en el diseño y desarrollo del proceso; la intención de responder eficazmente; así como, la capacidad y credibilidad del equipo de recursos humanos y formación.

miércoles, 8 de noviembre de 2017

Estilos de gestión del conflicto en Cataluña


Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann publicaron en 1974 el instrumento de identificación de los diferentes modos de gestión de conflictos que se continúa utilizando por los consultores de recursos humanos y desarrollo organizativo como catalizador para abrir debates sobre temas difíciles y facilitar el aprendizaje sobre el manejo de los mismos.
Dado que, en la mayoría de los casos, las personas no tienen exactamente las mismas expectativas y
deseos, el conflicto es una parte natural de nuestras interacciones con los demás.
A la mayoría no nos gustan los conflictos, ni en el trabajo ni en la vida personal. Pasarse el día discutiendo, resentido, en constante estado de alerta o tratando de evitar al compañero termina pasando factura a nivel físico y mental. Pero, a veces, no queda más remedio que afrontarlos, con o menos intensidad.
Y eso es lo que ha pasado en Cataluña: el conflicto ha ido creciendo hasta el extremo de que unos han declarado la independencia de forma unilateral, menospreciando la legislación, y otros se han visto en la obligación de acudir al artículo 155 de la Constitución para restablecer el Estado de Derecho. La factura está siendo muy cara: prisión para los golpistas, recesión económica, desencanto de los proindependentistas, miedo de la otra parte, fractura social, … Podemos decir que, ahora, el conflicto está en una posición en la que todos pierden (“lost-lost”)
Afortunadamente este escenario no es la regla, sino la excepción. En la vida profesional, -no olvidemos que este es el foco del blog-, siempre se ha tenido que gestionar conflictos; pero, afortunadamente, la sangre no llega al rio (salvo, cuando se acaba en dimisiones, despidos, huelgas salvajes o cierres patronales).
Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann identifican cinco maneras distintas de manejar los conflictos en torno a dos ejes (el grado de determinación versus el grado de cooperación):
·       Estilo competitivo. El objetivo es ganar a toda costa y hacer valer la posición de uno mismo. En este estilo, las personas son muy asertivas y no colaboradoras, aun existiendo el riesgo de quedar mal o romper el statu quo.
·       Estilo Complaciente. Es el estilo opuesto al competitivo. Es cuando se está más pendiente de los problemas y preocupaciones de los demás que de nuestros propios intereses. Y como resultado, nos acomodamos y cedemos.
·       Estilo Evasivo. Consiste en actuar de forma esquiva y no afrontar el conflicto. El interlocutor destaca por su asertividad pasiva. Todos los asuntos incómodos y embarazosos son firmes candidatos a ser aplazados.
·       Estilo Colaborador. En esta forma de gestionar los conflictos se procura dar con una solución que satisfaga a todas las partes implicadas. Requiere el manejo equilibrado de la determinación por conseguir resultados satisfactorios para tu parte y asegurar que la otra parte también gana.
·       Estilo Comprometido. Este estilo está a medio camino entre el estilo complaciente y el competitivo, pero no tan colaborador como el anterior. El concepto podría ser “ni para ti, ni para mí”. En principio no es la que hubieras deseado, pero es una solución aceptable que te puede valer.
Los creadores de este modelo afirman que el estilo más utilizado es el Colaborador, seguido del Complaciente. En tercer lugar, el Competitivo. En cuarto lugar, queda el Comprometido. Y, en último lugar, el Evasivo. Sin embargo, el estilo Competitivo se incrementa a medida que se escala en la pirámide organizativa.
En realidad, no existe un estilo bueno sobre los demás; Ya que, en función de las circunstancias del conflicto -nuestra posición, lo que represente este para nosotros, el tiempo del que disponemos…-, un estilo puede ser más eficaz que otro.
En mi opinión, el conflicto sobre la petición de independencia de Cataluña, -generado por parte de un colectivo que representa algo menos de la mitad del electorado y que viene de lejos-, nos evidencia los diferentes estilos de gestión de conflictos de los políticos que nos muestran Thomas y Kilmann; a excepción, lógicamente, del estilo Colaborador puesto que no se ha culminado con un resultado satisfactorio para ambas partes desde sus posiciones. Ello, nos puede servir de ejemplo para identificar estos estilos de gestión de conflictos en el mundo profesional.
Analicemos, los diferentes estilos de gestión del conflicto que han esgrimido los políticos: 
·       El estilo Competitivo de Carles Puigdemont

Su comportamiento ha estado siempre enfocado a hacer prevalecer su posición frente a la del Estado español. “Negociemos, pero solo para salir de España de forma interesante para nosotros (continuando en Europa, etc.)”.

El carácter que ha mostrado Puigdemont es el de un asertivo agresivo. No asume el interés, -también, legitimo-, de España de que Cataluña forme parte de su territorio (basado en una convivencia en común desde muy lejos y en que más de la mayoría de los electores catalanes no han apoyado a los partidos independistas) y que la legislación no permita este tipo de referéndums unilaterales. Cataluña, además, nunca ha sido un reino independiente (como mucho, ha sido un condado perteneciente al reino de Aragón).

Lo que ha contado para Puigdemont es aferrarse a una idea y tratar de salirse con la suya, convencido de que su posición es la más acertada y conveniente para la parte que representa. Su posición ha estado en hacer prevalecer su poder frente a la otra parte.
Es obvio, que el estilo Competitivo ha de utilizarse con moderación si no se quiere correr el riego de que se produzca un quiebre; máxime, si la otra parte, también, tiene herramientas de presión en el conflicto. Y esto es lo que ha pasado a Puigdemot y la facción que él representa.
·       El estilo Evasivo de Mariano Rajoy.  

Aun cuando el conflicto viene de lejos, Mariano Rajoy siempre ha actuado de forma esquiva, no afrontando el conflicto; incluso, dejando, que previamente se realizaran otras elecciones ilegales.

Rajoy ha dejado pasar la cantidad de ilegalidades cometidas por “Junts pel Sí” desde hace mucho tiempo. Ha aplazado la confrontación, cuando muchos han considerado que ya se estaban sobrepasando los limites. Incluso, la declaración del Jefe del Estado no sirvió para que actuase. Y solo lo ha afrontado cuando no le ha quedado más remedio: cuando se efectuó la declaración unilateral de independencia (DUI), al margen de la legalidad. 

Es verdad que no podía negociar hasta los límites de la posición inflexible de Puigdemont, dado que la Constitución no prevé que pueda existir una independencia unilateral. Pero, con el tiempo del ha dispuesto Mariano Rajoy, ¿no podría haber involucrado al resto de las fuerzas políticas en una reforma de la Constitución o, por el contrario, no podría haber aplicado el 155 antes de que las cosas se hubiesen salido de madre? 

Este tipo de estilo, -donde destaca la asertividad pasiva-, solo es útil cuando se dispone de tiempo (como estrategia) o el tema del conflicto es irrelevante. Por un lado, Rajoy ha dispuesto de tiempo. Por otro lado, el tema es fundamental para los catalanes (independentistas y no independistas) y el resto de los españoles. 
·       El estilo Complaciente de Pablo Iglesias.
La verdad es que Pablo Iglesias, en representación del partido populista Podemos, no ha sido sujeto activo de la negociación directa entre el Estado y la Generalitat; aun siendo el tercer partido más representativo. Nadie quiere negociar con alguien tan radical e impredecible como él.
Pablo Iglesias ha estado más pendiente de los problemas y preocupaciones de los independentistas que de los intereses y condicionantes del resto de España. Y como resultado, su posición ha sido la de ceder: “que voten por la independencia, aunque sea ilegal”.
¿Por qué ha cedido Pablo Iglesias? En mi opinión, ha tratado de conservar sus opciones electorales en Cataluña. “Cualquier cosa vale para mantener el poder”.
Pablo Iglesias, en el desarrollo de este estilo Complaciente de gestión del conflicto, ha dejado de lado sus propios intereses nacionales para satisfacer los suyos en una Cataluña donde su movimiento lo tiene cogido con alfileres. Podría parecer que su posición ha sido altruista, pero, en el fondo, ha sido maquiavélica, costándole la contestación interna en su propio Partido (Bescansa le reclama que aclare cuál es el modelo de Estado de Podemos) y bajando seriamente en intención de voto.
·       El estilo Comprometido de Pedro Sánchez.
Pedro Sánchez, como representante -eso sí, contestado- del primer partido de la oposición, ha procurado dar una solución que satisfaga a todas las partes implicadas; y, con ello, ha conseguido que nadie le entendiera.
El estilo Comprometido, está a medio camino entre el estilo complaciente y competitivo. La posición de Pedro Sánchez la podíamos concretar en “ni para la independencia, ni para para el Estado”. Ha realizado propuestas para que se llegue a una solución intermedia en la que todos cedan un poco. En principio no es la solución que hubiera deseado, pero podría haber valido. 
Este es el estilo preferido cuando se pretende que ambas partes conversen y cedan en el establecimiento de su relación. Sin embargo, por un lado, Puigdemont lo único que quiere es la independencia y, por otro lado, el Estado no puede subvertir sus principios y reglas.
Con ello, ha conseguido resultar un elemento irrelevante de la negociación y meterse en un “berenjenal” sobre los distintos tipos de nacionalidades que pueden existir. Muy poca gente le entiende. Los principales representantes de su partido le han aconsejado que fuese menos vago y más firme. Finalmente, el hecho de la independencia unilateral le ha llevado a abrazar la necesidad de defender la legalidad y, consecuentemente, la aplicación del artículo 155.
El estilo que no hemos identificado es el Colaborador y, consecuentemente, es obvio ya que no se ha llegado a una solución “win-win”. Este estilo de gestión del conflicto implica trabajárselo a fondo: la paz no llega por arte de magia… sino escuchando de forma activa, intercambiando información para conocer cada punto de vista, que todos tengan la oportunidad de defender su razonamiento…
¿Hemos identificado estos estilos de gestión de conflictos en nuestra organización?
Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS