Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

lunes, 16 de octubre de 2017

Niveles de detección de necesidades del aprendizaje organizativo


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Andrew Mayo y Elizabeth Lank en su trabajo “la organización que aprende” identificaban tres niveles de aprendizaje para poder aportar valor a la organización y stakeholders: personal, de equipos y redes, así como organizativo. 
Y estos son los tres niveles principales de detección de las necesidades formativas:
      Nivel institucional de necesidades formativas. Son las necesidades formativas para la organización en su conjunto. El objetivo de este análisis es el de identificar los tipos de aprendizaje necesarios para garantizar que todos, o una mayoría relevante los empleados con independencia del área en la que este ubicados, tengan las capacidades adecuadas para ofrecer la estrategia de la organización. 
Entre este nivel de identificación de necesidades, podemos identificar aquellas que tratan de responder a retos como los siguientes:
      Planes estratégicos
      Requerimientos de cumplimento o carácter legal
      Desarrollo de los Valores
      Desarrollo de los Competencias criticas
      Desarrollo de colectivos críticos, como directivos, talento, nuevos incorporados o e            expatriados
Alguna de estas necesidades puede tener una respuesta a largo plazo  o de sostenibilidad en el tiempo, como el desarrollo de un plan estratégico, la potenciación de directivos o el desarrollo de empleados con potencial.
      Nivel grupal de necesidades formativas. Son las necesidades para facilitar el desempeño a lo largo del nuevo ejercicio de un departamento específico, proyecto o área de trabajo. Normalmente, este tipo de necesidades suelen ser las mas tácticas del ejercicio. Las áreas periódicamente requieren emprender nuevos proyectos o nuevas formas de trabajo a nivel operativo y de negocio. 
También, a este nivel, las áreas o equipos pueden requerir necesidades de desarrollo profesional técnico a nivel genérico –que se concretarían, como repuesta, en planes curriculares de formación y desarrollo- o especifico –que requerirán más soluciones de planes de carrera individual o sucesiones-. Pudiendo convivir con las necesidades de talento a nivel corporativo o institucional, más allá de las áreas.
      Nivel individual de necesidades formativas. Son las necesidades para facilitar la adecuación, desarrollo guiado y/o autodesarrollo individual de los empleados. En este nivel, es donde se potencia la personalización de la formación de los empleados para adecuarse y crecer profesionalmente.
Antonio Peñalver

domingo, 8 de octubre de 2017

Los objetivos de la Formación en las organizaciones


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Independientemente del estadio en que cada departamento de Formación se halle, el objetivo final de la función de Formación pasa por conseguir un posicionamiento estratégico en la organización y contribuir a sus resultados.
En este momento crítico, en el que las compañías están replanteando sus estrategias y reinventando la organización permanentemente, es necesario que las personas asuman su responsabilidad y lideren los cambios. Pero la palabra cambio también está manida: hemos utilizado cambio para hablar de reestructuraciones, para hablar de nuevos organigramas, etc. El cambio que nos está tocando vivir ahora es más existencial.
Hemos pasado de la Edad Moderna a la Edad Posmoderna. Si analizamos la interesante y visionaria obra de Jeremy Rifkin sobre “La Era del Acceso”, vemos algunas conclusiones claves sobre las que se puede reflexionar:
·       Hemos hecho nuestra la frase de Aristóteles que dice que “la auténtica riqueza está en el uso y no en la propiedad”. Pasamos del concepto de tener una propiedad y comprar cosas a acceder a experiencias, sin necesidad de adquirir esa propiedad. Es decir, estamos dispuestos a pagar por el uso y disfrute. En este sentido, vemos experiencias como el renting de vehículos, acceso on-line a cursos a través de internet, o la multipropiedad o el alquiler de acciones de un club de golf. Esta afirmación, con todas las excepciones que a nivel individual quieran ponerse, la vemos cada vez más plasmada en una sociedad con un nivel mayor de conocimientos, con más capacidad económica y renovadas ansias de disfrutar de la vida presente.

·       Las empresas, por tanto, tienen que esforzarse en adaptar su oferta a estos nuevos clientes posmodernos, que valoran la cultura y las experiencias de alto riesgo; pero en formatos mucho más controlados. Los grandes nichos de actuación tienen que ir al ocio, a la tercera edad, a la cultura como negocio y al marketing cultural como tendencia. Pasamos al concepto “experiencia”: experiencia de compra, experiencia de relación, experiencia de formación. Y ese concepto experiencia lo tienen que adaptar todo tipo de compañías, desde instituciones financieras a empresas de gran consumo, desde laboratorios farmacéuticos a vendedores de automóviles (“La compra de marcas nos introduce en ese mundo cultural ficticio en el que los diseñadores crean valores y significados compartidos”).
Obviamente ello lleva a barajar nuevas formas de relación con el cliente que, además, han de ser a largo plazo. Hay que ser creativos para ver fórmulas que, por un lado, retengan y por otro, supongan barreras a la competencia. Si nuestro cliente no le interesa tanto comprar un producto como su acceso, debemos crear fórmulas de retención a largo plazo de los clientes clave. Estrategias de “target marketing”, “CRM”, “valor al cliente final” ...
·       Estos mismos conceptos del “acceso”, nos llevan a trabajar en redes, a buscar alianzas temporales “inverosímiles” entre competidores, a estar conectado con innumerables personas, culturas, negocios… Nuestro marco de actuación cada día es más globalizado y en este marco no hay enemigos pequeños.
Las personas son, una vez más, los responsables de reinventar la empresa y es evidente que para gestionar los cambios comentados en estos tres apartados anteriores, va a ser necesario aportar grandes dosis de creatividad e innovación, así como de manejar las actitudes de los equipos hacia el compromiso.
Pero, por otro lado, nuestra gente también está sometida al influjo de esta etapa posmoderna. Cada vez es más habitual reflexionar sobre la propia existencia y las compensaciones que tenemos en este mundo terrenal por el esfuerzo que realizamos trabajando. Cada vez abunda más el “empresario” individual, las personas que se toman años sabáticos, la compra por el trabajador de días de vacaciones. Es razonable pensar así, ¿verdad?: ¡Claro, todos queremos vivir mejor! Lo malo viene cuando el que decide poner en práctica sus pensamientos es un elemento clave de la compañía: creativo, innovador, alguien en el que se ha invertido y que tiene un prometedor futuro por delante; pero que lo deja todo por ir a otra empresa con valores más “ecológico/altruistas”.
En este entorno, ¿es realmente estratégico el departamento de Formación?; Y la respuesta tiene es: “Sí, que lo tiene que ser”. Pero para ello, debe estar totalmente alineado con las estrategias de la compañía y por ello, sus objetivos no son conseguir muchas horas de formación por persona, sino que, como hemos visto, deben ser: asegurar la “adecuación al puesto”, asegurar la transferencia de lo aprendido al puesto y el correcto de desempeño del mismo para apoyar la “consecución los objetivos de negocio”, apoyar la “atracción y gestión del talento” y como no, facilitar la “transformación y el cambio organizativo”.
Adentrémonos más en los objetivos de la función de Formación:
A.      Asegurar la “Adecuación al Puesto”.
Las organizaciones, en pos de sus objetivos estratégicos y para conseguir sus objetivos operativos y de negocio, se estructuran funcionalmente. Así, los puestos de trabajo tienen unas responsabilidades funcionales y unos retos de desempeño, requiriendo unos perfiles profesionales concretos de sus ocupantes.
De las personas que ocupan los puestos de trabajo se requiere aporten, al menos, unos conocimientos –adquiridos a través de la experiencia o la formación-, unas habilidades y unas actitudes como garantía de que están en condiciones de asumir sus responsabilidades del puesto y desempeñarlos adecuadamente.
En este sentido, la Formación desde el principio ha sido un elemento clave para facilitar el desarrollo de los requerimientos profesionales de los puestos por parte de los trabajadores a su puesto. Se trata de asegurar que las personas se adecúan al puesto que tiene que desempeñar.
En este sentido, la función de Formación trabaja en un doble nivel de actividad:
      Garantizando que la persona reúne las cualificaciones necesarias para asumir el puesto de trabajo, facilitando la participación externa e incluso organizando acciones formativas internas que finalmente le puedan aportar la acreditación necesaria de acceso al mismo.

      Entrenando al trabajador para que adquiera los conocimientos, desarrolle las habilidades o modifique las actitudes necesarias para adecuarse a los requerimientos del puesto que asume o asumirá, en breve.

B.      Apoyar la consecución de Objetivos de Negocio.
Ante todo, partimos de un axioma que puede ser un tanto controvertido, pero que está en línea con las nuevas tendencias observadas: “El cliente interno no existe; Sólo se debe considerar cliente a aquel que nos compra nuestro producto o servicio a cambio de una retribución”.
En este sentido, el deber de cualquier departamento de servicio interno es reformular una visión global de su papel en la organización para contribuir a la mejora de los objetivos de la compañía, como un órgano más del sistema organizativo.  Por tanto, los departamentos deben orientar sus políticas, procesos y actitudes de sus empleados en una dirección única: servicio al resto de departamentos para apoyarles en la contribución de sus objetivos operativos y consecuentemente, de negocio.
Por ejemplo, un departamento de logística no atiende bien al comercial sólo porque es un compañero y porque éste muestra así su satisfacción; Lo hará por el convencimiento propio de que está contribuyendo a dar un buen servicio y fidelizar a los clientes de la compañía al tiempo que optimizando los costes para dar un mayor valor al accionista; sin menoscabo del primero, por un exceso en el segundo. Así, “mutas mutandis”, el departamento de Formación no tiene que ofrecer cada año un catálogo de cursos con el principal fin de asegurar la “satisfacción” de los participantes del “departamento cliente”; por el contrario, se preocupa de conocer sus necesidades, identificar cuáles de estas se pueden resolver eficazmente a través de la adecuación o desarrollo de su empleados, la organización de las acciones adecuadas y el aseguramiento que se han cumplido esos objetivos en términos, no solo de satisfacción en la participación en los cursos, sino también, de empleabilidad y de desempeño eficaz.
Así, el Departamento de Formación actúa de innumerables maneras:
           Generando una relación estrecha y permanente con las unidades de negocio, implicándoles en la definición, difusión e impartición de los diferentes programas para apoyarles en el cumplimiento de sus objetivos operativos y de negocio y así impactar en los resultados.

           Realizando acciones de entrenamiento y aprendizaje basadas en el desempeño, a todos los niveles de la organización. Esto es utilizando indicadores y contemplando todas las variables que hacen que al final pueda medirse el Rendimiento Obtenido en las acciones desarrolladas.

           Creando planes de formación ligados a las necesidades de cada puesto, desde lo que se considera acceso al mismo hasta los niveles de perfeccionamiento.

           Apoyando este cambio de actitud de todos los departamentos en programas corporativos de “sensibilización”. Este dato está muy en línea con las acciones para facilitar la transformación y la gestión del cambio organizativo a las que me referiré más adelante. 

           Acreditando y, si es posible, convirtiéndose en un centro de beneficios dentro de la organización. Creando productos o servicios, por sí o a través de una consultora, y “revendiendo” después estos. Generando cánones ligados con el rendimiento de sus programas y servicios.

           ¿Y por qué no formando a los agentes externos? Es decir, convirtiéndose en un canal de actualización, formación, mejora y de sensibilización cultural de la compañía para directivos y usuarios internos y también, para clientes y proveedores externos. Y si esos productos acaban comercializándose, pues mejor. Como veremos también, más adelante, los modelos de universidad corporativa pueden apoyar en esta línea, aunque no es necesario crear un montaje de estas características para ser un “comercial” más en la calle.

C.      Apoyar la Atracción y Gestión del Talento. 
La definición de gestión del talento tiene distintas aproximaciones y en todas, la función de Formación tiene un importante papel a jugar. Realmente, el término “talento” tiene dos sentidos: uno más genérico, apostando por las capacidades de todos los empleados; y otro más exclusivo, centrándose en la garantía de resultados a corto, medio y largo plazo de un colectivo reducido de personas clave.
En primer lugar, - que denominaremos “talento organizativo”-, en su acepción general, se basa en la idea de que “todos tenemos talento, -eso sí, más o menos-, y lo ponemos nuestro al servicio de la organización”: el conocimiento, las habilidades y las actitudes para contribuir a los resultados. Así, una parte importante del capital intelectual existente en la organización se encuentra en forma de procedimientos, mejores prácticas no escritas, y que puede transformarse en una ventaja competitiva hacia el exterior; para ello, es importante explicitarlo y conseguir que se utilice eficazmente.
En este sentido, la función de Formación asume una doble misión:
a.       Gestionar el Conocimiento de forma que esta ventaja no se pierda en las fugas que puedan generarse; en definitiva, asume el rol de facilitar el explicitación de estas prácticas de forma pedagógica, apoyándose en las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías, y de garantizar que estas se actualicen y actualicen es favor de la mejora operativa y la obtención de resultados. 

b.       Potenciar en todas las personas de la organización el acceso a los conocimientos y mejores prácticas, de forma que se cree un Capital Intelectual sano, robusto y en disposición de ser puesto al servicio de la Organización. En este caso, el Departamento de Formación contribuye a la competitividad y resultados de la Organización, creando modelos de competencias y desarrollando las mismas a través de itinerarios formativos.
En segundo lugar y no menos importante, siguiendo una acepción más sajona, el talento es propiedad de los mejores, de aquellos que tienen potencial de crecimiento en la organización y aseguran altos niveles de rendimiento. Así, la función de Formación juega un papel clave en la atracción, desarrollo y retención del talento; actuando de formas distintas:
a)       Haciendo de esta función un papel diferenciador de la competencia de la empresa. Así, una organización que se caracteriza por formar y desarrollar eficientemente a sus profesionales, dándoles oportunidades de progresión profesional, es un factor clave de atracción de los jóvenes talentos. En este sentido, el Departamento de Formación y Desarrollo desarrolla un papel activo, en alianza con escuelas de negocio y universidades, en la creación de sus propias fuentes de reclutamiento, en la acogida, integración y adiestramiento de los nuevos empelados; y en la formación curricular de los empleados, facilitando que hagan bien lo que tiene que hacer en cada fase de su etapa laboral y potenciando sus capacidades personales para ayudarles a seguir creciendo.

b)      Creando de planes individualizados de desarrollo para los profesionales con potencial de mayor progresión profesional, basados en el desarrollo de estrategias pedagógicas como: una formación ad-hoc de calidad, coaching personalizado, sistemas de créditos formativos, integración en equipos de proyecto estimulantes, etcétera.
D.      Facilitar el Cambio en la Organización.
El papel de la función de Formación, en este sentido, es muy variado; aunque, también es, probablemente, el más difícil de justificar de forma fehaciente. Así, el Departamento de Formación se caracteriza por asumir roles como:
      Crear las condiciones necesarias para que los líderes y los ejecutivos sean más creativos en su actuación, desarrollando modelos de Innovación y Creatividad en la compañía, basados en la participación, compartición de experiencias y trabajo en equipo de los mismos.

      Intervenir como miembro pleno en los proyectos estratégicos, responsabilizándose de definir y desarrollar los elementos que facilitan la interiorización del cambio, la asunción de los nuevos retos, así como la generación del compromiso y comportamientos necesarios para la consecución de los mismos.
Es notorio que la función de Formación debe estar perfectamente al día de las nuevas tendencias y de los pensadores más notorios del management, al mismo tiempo que debe estar muy cerca de los organismos decisorios en la compañía.
Antonio Peñalver

viernes, 22 de septiembre de 2017

El modelo de Desarrollo Profesional


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El desarrollo profesional es el proceso por el que las personas progresan en las organizaciones a través de una serie de etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones.
Es importante señalar que existen diferentes modelos de desarrollo profesional y que la literatura de investigación no se pone de acuerdo sobre cuál es el mejor.

A continuación, presento tres clases de modelos:
1.       Modelos de ciclo de vida.

Según Blake, indican que los trabajadores hacen frente a tareas de desarrollo en el transcurso de su profesión; pasan por distintas etapas personales o profesionales.
2.    Modelos basados en la organización.

Concepto analizado por Pineda, que señala que también las profesiones pasan por varias fases, sin embargo, afirma que el desarrollo profesional implica aprendizaje de los trabajadores para realizar tareas definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en las relaciones con compañeros y jefes.
3.    Modelo del patrón de dirección.

Para Driver, es un modelo que describe cómo contemplan las personas su profesión; cómo deciden sobre la rapidez con que quieren avanzar por las etapas profesionales y en qué punto desean regresar a una fase anterior.
Por ejemplo, algunos trabajadores planifican permanecer en un determinado puesto o empleo durante toda su vida y no entra en sus planes cambiar de trabajo; tiene un concepto lineal de sus profesiones.
Otros empleados consideran sus profesiones como una espiral: permanecen durante un tiempo en un determinado puesto o empleo y luego pasan a un área completamente diferente. Un buen ejemplo son los asesores de dirección que trabajan en el proyecto de una empresa durante varios años y, cuando está terminado, se trasladan a otra compañía con un proyecto completamente distinto.
Los investigadores suelen reconocer cuatro etapas profesionales (introducción, crecimiento, madurez y maestría) caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. La investigación apunta que la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores influye en sus necesidades, actitudes y conductas laborales.
Por ejemplo, Slocum y Cron indican según un estudio, que el grado de identificación de los empleados con su trabajo está más influido por las características del puesto (variedad de tareas o responsabilidad en su ejecución) en las primeras etapas profesionales que en las últimas.
La edad y la antigüedad en el puesto de trabajo son buenos indicadores de la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores. Sin embargo, considerando únicamente estas dos características, se llegaría a conclusiones erróneas sobre sus necesidades profesionales.
Sirva el ejemplo de Otte y Hutcheson, que señalan que muchos de los cambios que los trabajadores más antiguos realizan en sus profesiones implican un reciclaje hacia una etapa profesional anterior, lo que supone cambiar la actividad laboral principal después de haber permanecido en un campo específico.
El reciclaje va acompañado de una reexploración de valores, habilidades, intereses y potenciales oportunidades de empleo. También es frecuente en las personas que consideran realizar cambios en sus carreras profesionales, mantener entrevistas informativas con directivos y otros empleados que ocupan puestos en áreas funcionales que creen que pueden ser coherentes con sus intereses y actitudes.

Adaptado de Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright (1994), a continuación, describo las diferentes etapas del Desarrollo profesional:
     Etapa de incorporación:
Cuando se aproxima el acceso al mundo del trabajo, los individuos intentan identificar el tipo de trabajo que les interesa considerando sus intereses, valores y preferencias laborales, solicitando información sobre puestos de trabajo, profesiones y empleos de conocidos, amigos y familiares y centrándose posteriormente en la formación o el aprendizaje necesarios.
En España, la etapa de incorporación tiene lugar entre los dieciséis y los treinta años y continúa cuando se empieza en un nuevo puesto de trabajo. En la mayoría de los casos, los empleados nuevos en un trabajo no están preparados para encargarse de las tareas y roles del trabajo sin la ayuda y dirección de otros; en muchos trabajos se les considera aprendices.
Según Ernst & Young, desde la perspectiva de la empresa, para que los nuevos trabajadores puedan empezar a contribuir a los objetivos de la organización, necesitan actividades de orientación y socialización que les ayuden a sentirse lo más a gusto posible con sus nuevos compañeros y tareas.
     Etapa de crecimiento:
Durante este período, los individuos encuentran su lugar en la empresa, realizan una contribución independiente, consiguen mayor responsabilidad y éxito financiero y establecen un estilo de vida atractivo.
Como indica Luis Puchol, les interesa ser vistos como contribuidores al éxito de la compañía y, a través de una interacción informal con compañeros y jefes y de un feedback recibido por medio de un sistema de medición del rendimiento, descubren cómo se valoran sus contribuciones.
La empresa debe desarrollar políticas que ayuden a equilibrar los roles laborales y no laborales de las personas que, durante esta etapa, también necesitan comprometerse más activamente en actividades de planificación de carrera profesional.
    Etapa de madurez:
En esta fase, las personas se preocupan por mantener actualizadas sus habilidades y por ser percibidos como trabajadores que todavía realizan importantes contribuciones a la empresa.
Tienen muchos años de experiencia laboral, un amplio conocimiento del puesto de trabajo y una profunda comprensión de las expectativas de la compañía respecto al manejo de los negocios; por ello, pueden ser valiosos formadores o tutores para los nuevos trabajadores.
Se interesan por el análisis o el desarrollo de las políticas de objetivos de la empresa y sus opiniones sobre los procesos de producción, problemas y otras cuestiones importantes a cerca del trabajo que desarrolla la unidad pueden ser muy solicitadas, como señalaban Gil, Ruiz y Ruiz.
Desde la óptica de la empresa, el asunto más importante en esta fase consiste en evitar el estancamiento de los empleados y asegurarse de que sus habilidades no quedan obsoletas.
     Etapa de maestría:
Finalmente, las personas se preparan para un cambio del equilibrio entre actividades laborales y no laborales. Al hablar de maestría, se suele pensar en trabajadores mayores que se jubilan y se dedican exclusivamente a actividades no laborales (deportes, hobbies, viajes, trabajo voluntario).
Sin embargo, para muchas personas esta etapa no implica una reducción completa de su jornada laboral, ya que deciden permanecer en la empresa a tiempo parcial trabajando como asesores. Por otro lado, sin importar la edad, los trabajadores pueden decidir abandonar la compañía para cambiar de empleo o puesto de trabajo; algunos se ven obligados a ello a causa de reducciones de plantilla o fusiones.
Las personas que dejan la empresa suelen reciclarse volviendo a la etapa de incorporación; necesitan información sobre nuevas áreas profesionales y deben reconsiderar sus intereses y fortalezas profesionales. Desde la perspectiva de la empresa, la principal actividad de gestión profesional en esta etapa se centra en la planificación de la jubilación.
Como he mostrado, las personas traen al trabajo varias cuestiones profesionales. Además de desarrollar políticas y programas que ayuden a los trabajadores a afrontar sus retos de desarrollo profesional (para maximizar su nivel de motivación profesional), las empresas deben identificar las necesidades de desarrollo profesional de sus trabajadores.
Un sistema de planificación de carreras puede ayudar a los trabajadores, a los directivos y a la propia empresa a identificar necesidades de desarrollo profesional.
Antonio Peñalver

viernes, 15 de septiembre de 2017

Las 12 tendencias más relevantes de Recursos Humanos para 2020

Resultado de imagen de tendencias en recursos humanosLas organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”: acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity). Estos entornos, obligan a las organizaciones a conjugar su necesidad de ser competitivas y productivas con la necesidad de adaptarse con agilidad a los continuos y rápidos cambios tecnológicos.

La función de recursos humanos resulta estratégica para la consecución de los objetivos de negocio de las organizaciones a corto, medio y largo plazo. De una correcta gestión de los recursos humanos depende el control de los costes de personal, disponer del número de profesionales adecuados en cada etapa de actividad, la calidad del talento disponible a corto y largo plazo, el clima y compromiso laboral, así como el desarrollo de los valores y principios de gestión que la estrategia de negocio requiere en cada etapa.

Pero la necesaria y continua adaptación de las organizaciones para ser competitivas en un entorno cambiante y evolutivo de los mercados está haciendo que la función de recursos humanos se encuentre en un proceso de transformación profunda que afecta a sus retos, organización, procesos e, incluso, al perfil de los profesionales que la gestionan.

Es, por ello, que las tendencias actuales de la práctica de recursos humanos en las organizaciones sean radicalmente diferentes a las conocidas no hace más de cinco años, estén en continua re-definición y afecten de forma global a su contenido.

En base a los estudios a los recientes estudios de Deloitte, Human Capital Institute, Manpower, Oxford Economics o The Boston Consulting Group, he aquí las 12 tendencias más relevantes de la práctica de recursos humanos para los últimos años de la década de 2011 al 2020 que he identificado:
1.         Promoción activa de ecosistemas y redes organizativas agiles.
2.         Potenciación de la adquisición del talento en entornos donde los empleos y los requerimientos competenciales están cambiando. La necesidad de combinar el networking social, así como las técnicas evaluativas.
3.         Trabajar con unos millennials que ya no son los neófitos.
4.         La necesaria actualización de la cultura y ética de las organizaciones.
5.         Gestion del aprendizaje y carrera de los empleados en tiempo real y durante todo el ciclo de vida del empleado, implantando nuevos modelos de formación y desarrollo ligados que aseguren la transferencia, el crecimiento y el desempeño.
6.         Potenciación de la experiencia de empleado. Trabajar los “employee journays” para generar altos niveles de participación y compromiso con los servicios y resultados de la organización.
7.         Profunda transformación de los sistemas de gestión del desempeño, revisándose los procesos de revisión anual del desempeño y estudiando la disociación de la retribución del rendimiento.
8.         La transformación de los modelos de liderazgo hacia esquemas más agiles y diversos en donde se los managers sean los referentes de “base segura” de sus colaboradores para generar una comunicación continua, confianza, desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimientos
9.         Afrontar la digitalización de los sistemas de recursos humanos que faciliten las gestión ágil y global del capital humano en relación con los procesos y el negocio.
10.      Implantación de sistemas de “People Analytics” basados en el completo y eficaz análisis de las bases de datos de personal en relación con los retos del negocio.
11.      Eficaz gestión de la diversidad e inclusión de los trabajadores a todos los niveles y ámbitos de la organización.
12.      Afrontar los retos de la revolución tecnológica en la gestión de la fuerza de trabajo; como, por ejemplo, suponen la robótica o la inteligencia artificial.

domingo, 3 de septiembre de 2017

La Organización que Aprende

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Encontramos en diversas publicaciones y a través de los primeros representantes de las empresas, numerosas manifestaciones de lo importante de la práctica del aprendizaje en la organización. Y aunque a veces nos preguntamos si estas aseveraciones son ciertas o hipócritas, lo cierto es que, en base a las prácticas de empresas relevantes, podemos afirmar que las organizaciones que quieren ser eficientes saben que el aprendizaje es un elemento esencial para poder obtener éxitos y han desarrollados modelos para facilitarlo.

El esfuerzo de las organizaciones por aprender y difundirlo entre sus profesionales, -e incluso, a veces, entre el resto de stakeholders-, no es una declaración: es una realidad contrastable. Recientes estudios de las cámaras de comercio nos muestran como la casi totalidad de las grandes empresas y cerca de la mitad de las medianas empresas, han desarrollado con carácter estable sus propios modelos para, por lo menos, favorecer el aprendizaje de sus empleados.

Para llegar a identificar esta realidad del aprendizaje en las organizaciones nos hemos introducido, a través diferentes investigadores, en la teoría del “Learning Organitation”. En este sentido, hemos de destacar como precursor del término “Learning Organization” al inglés Bob Garrat que a través de sus trabajos publicados en 1987 y 1990, propone una teoría en las visualiza a las organizaciones como "sistemas de aprendizaje” en el que el éxito depende de la capacidad de sus gestores para convertirse en proveedores de dirección y en la capacidad de estas organizaciones para el aprendizaje continuo.

Pero el principal trabajo que consolida a las organizaciones como sistemas de aprendizaje que, en la medida que lo desarrollan pueden obtener mayores éxitos, es el de Peter Senge, profesor de Sloan School of Managament.

En 1990, Peter Senge publica “The Fifth Discipline” e identifica las siguientes disciplinas que has desarrollar las organizaciones para aprender:
      Maestría Personal: aprendizaje continuo del individuo
      Modelos Mentales: examinar las formas en que miramos al mundo
      Construir una visión compartida: algo que empuja a todo el mundo hacia un objetivo común a largo plazo
      Aprendizaje de equipo: pensar juntos y producir resultados mejores que los que los miembros obtendrían por separados
      Pensamiento de Sistemas: ver las relaciones entre los componentes de la organización

Sustentados en esta teoría, los profesores Andrew Mayo y Elizabeth Lank publican en el 2000 un trabajo denominado “la Organización que Aprende” son aquellas que saben generar una cultura de apoyo de aprendizaje que, asumiendo sus estrategias y políticas, estilo de liderazgo y procesos de dirección, trabajan entre tres niveles:
      Aprendizaje Personal
      Aprendizaje en Equipos y redes
      Aprendizaje Organizacional

En la medida que gestionan adecuadamente estos niveles de aprendizaje, las organizaciones son capaces de maximizar su valor.

Según el modelo de Andrew Mayo y Elizabeth Lank una “Organización que Aprende” aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos los stakeholders. A saber:

      Para los Clientes:

o   Pone a su disposición productos y servicios que satisfagan sus requisitos cambiantes más eficazmente que los competidores

o   Incrementa la tasa de innovación, no sólo en productos y en servicios, sino en respuesta y adaptabilidad a los procesos

      Para los Empleados:

o   Promueve la capacidad de animar a los empleados a desarrollar una carrera personal en su aprendizaje continuo dentro de un marco de apoyo y respaldo

o   Ofrece la oportunidad de disponer de una mayor seguridad en el trabajo

o   Fomenta un sentimiento de respeto mutuo (sea cual sea la separación de jerarquías)

      Para los Accionistas:

o   Sus activos humanos se diferencian porque tienen mucho más valor que los de la competencia por su capacidad.

o   Minimizan las marchas voluntarias de profesionales competentes

o   Se reduce las capas de dirección y de staff de control funcional a medida que la gente toma mayor responsabilidad para sí misma

o   Se elimina la actividad duplicada o superpuesta debido a que las partes de la organización comparten y aprendan de cada una, en lugar de competir internamente

o   Se incrementa la capacidad de aprovechar las oportunidades de mercado por medio de la velocidad de adaptación y cambio

o   Existe una mayor disponibilidad de gente adecuada con las habilidades adecuadas, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.

 Andrew Mayo y Elizabeth Lank consideran, obviamente, el aprendizaje como una inversión a largo plazo, pero nos avisan de como “las presiones que a corto plazo experimentan las organizaciones juegan poderosamente en contra de las inversiones a largo plazo”. Así, por ejemplo, las organizaciones tienen que saber combinar acciones como reducir la plantilla o contener los costes de personal frente a la necesidad de facilitar el aprendizaje de los empleados o promover su motivación.

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS