Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

sábado, 31 de diciembre de 2011

Despedimos el año con el incremento del IRPF. ¡Féliz 2012!!

Todos estábamos esperando las primeras medidas del nuevo Gobierno de la Nación para enderezar el déficit público que será mucho mayor del previsto por el anterior gobierno socialista para el cierre de 2011: algo por encima del 8%.


Lo primera pregunta que surge es: ¿los gobernantes del PSOE han ocultado este desfase en su previsión durante estas elecciones porque son unos ineptos o para intentar ganar arteramente las elecciones? Vosotros, queridos lectores, decidís.

Así, in extremis, se ha publicado el "Real Decreto-ley 20/2011 de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público" por el que, entre otras medidas, -lamentablemente pero indefectiblemente-, se han visto afectadas temporalmente las rentas del trabajo.

Durante 2012 y 2012, las Renta de las Personas Físicas se incrementará en el importe resultante de aplicar a la base para calcular el tipo de retención los tipos previstos entre un 0,75 % (hasta una base de 17.707,20 (€) y un 7% (a partir de una base de 300.000,20 €). La cuantía resultante se minorará en el importe derivado de aplicar al importe del mínimo personal y familiar para calcular el tipo de retención a que se refiere el artículo 84 del Reglamento del Impuesto.

Sin duda, es una medida que contribuirá directamente a recuperar los necesarios ingresos del Estado y equilibrará en parte las cuentas del Estado. Lo que contribuirá a dar tranquilidad a los mercados económicos y una mejor imagen ante nuestros socios europeos.

Pero, también, esta medida provocará una minoración de los ingresos de los trabajadores que, -si pronto no se acompaña de medidas de reactivación de la inversión y el consumo privado-, ralentizaran la necesaria reactivación económica de nuestro país.

No cabe la menor duda de que todos los que trabajamos tenemos que hacer esfuerzos; y en este caso, parece lógico que, además, los que más ganen más aporten a la recuperación del país.

Confiemos en que, -como prevé este Gobierno que ya en el pasado ha demostrado ser capaz de facilitar la recuperación económica de España-, este tipo esfuerzos serán pasajeros. Por ello, brindemos por un nuevo año 2012 con el optimismo de que se está “cogiendo el toro por los cuernos” (como yo así lo creo).

En la seguridad de que, a veces, hay dar pasos atrás para poder luego volver a avanzar…os deseo un ¡Feliz Año 2012!


Antonio Peñalver:

viernes, 23 de diciembre de 2011

¿Cuál es la mejor vía para promover a los emprendedores?

Uno de los retos del nuevo gobierno español es promever el "emprendiemiento". A continuación os adjunto un resumen del articulo en allbusiness.com de Rieva Lesonsky, CEO de GrowBiz Media, sobre la importancia de la formación para que los emprendedores surjan naturamente.

"Pasión" es una palabra frecuentemente asociada con empresarios. Es probable que en algún momento hayas escuchado: "sigue tu pasión y comienza un negocio".

Pero la pasión por sí sola no es suficiente para construir una base sólida de un negocio con éxito. Como quedó patente en la reciente “Cumbre de futuro de la educación del emprendimiento” (FEE), celebrada en Washington, D.C., la pasión debe ser complementada por la educación. El objetivo, de la que ha sido la segunda edición de esta cumbre anual ha sido el de reunir a líderes de diferentes sectores del ecosistema empresarial para colaborar en ayudar a "hacer del emprendimiento un camino viable de carrera y ayudar a resolver la crisis de empleo".
En esta Conferencia, empresarios de éxito reconocieron el valor de la educación para mejorar y desarrollar el negocio; A su vez, colegas universitarios participantes comentan que para ser aspirante a empresarios hay estar abierto al fracaso.” Los mejores empresarios nunca tuvieron éxito en su primer intento”. La empresa que finalmente tiene éxito en el mercado lo hace, al menos, en su quinto o sexto intento. La clave es seguir intentándolo: ser flexible y aprender de los errores.
Esta Cumbre; concebida y organizada durante la semana mundial del emprendimiento, fue todo un intercambio de ideas sobre la formación y el éxito empresarial y éxito. Un grupo de jóvenes emprendedores nos ofrecen tres "grandes ideas" para que saber cómo transformar la educación empresarial.
Gran Idea nº 1: Enseñar el emprendimiento en las escuelas primarias y secundarias, como si se tratara de una lengua extranjera (es decir, no como una elección de ciencia).
Gran Idea nº 2: Enseñar el espíritu empresarial en las escuelas secundarias (o incluso primarias).
Gran Idea nº 3: Ensalzar a los “héroes” empresariales y los modelos a seguir, especialmente aquellos que han ido y lo hacen bien.

lunes, 12 de diciembre de 2011

Eufemismos en la reducción de plantillas

Te adjunto el editorial que publicado esta mañana del día 12 de diciembre de 2011 en RRHH Digital:

Que estamos inmersos en una crisis económica profunda de la cual no vemos una salida a corto plazo es algo que ya nadie pone en duda; Y que las organizaciones están trabajando para ser más productivas y ajustar sus costes de personal es un hecho que se produce de forma continua, ya que los retos del mercado cambian permanentemente.

En este entorno, la práctica de recursos humanos tiene que hacer frente a estos retos de negocio gestionando activamente su denominador de la “ecuación” del capital humano: los costes de personal. Qué duda cabe que los departamentos de recursos humanos han de promover la motivación y asegurar la calidad de sus profesionales, así como retener a su talento y ejecutivos claves, pero haciendo que los gastos de personal no solo no crezcan sino que se reduzcan. Es una labor ardua pero necesaria que aporta, aun más, una dimensión estratégica a la función de recursos humanos.

En este entorno, se utilizan dos eufemismos que enmascaran una labor de reducir las plantillas: el “downsizing” y la “desvinculación laboral”. Son dos términos que tratan de suavizar el golpe de dejar profesionales en la calle.

Por “downsizing” nos referimos a la decisión de las compañías de reducir su fuerza de trabajo de forma masiva. Y por “desvinculación laboral” nos referimos al proceso de materializar la salida de cada profesional afectado de las organizaciones dentro del margen legal disponibles.

Son decisiones difíciles que a veces han de adoptarse por razones económicas y productivas. Pero estas decisiones también tienen un componente ético. Estamos hablando de personas con compromisos y sentimientos. Por ello, hemos de matizar que frente a este tipo de decisiones el empresario no debe olvidar que, además de correr el riesgo de descapitalizar profesionalmente a su empresa, tiene una responsabilidad moral y social frente a sus empleados y la sociedad.

De ahí que antes de emprender un proceso de reducción de plantillas no se deba olvidar que, tal vez, existan otras alternativas de reducción de costes de personal y que el alcance de una medida de este tipo podría tener un alcance temporal limitado. La legislación laboral nos facilita, por ejemplo, la reducción de los salarios o de la jornada laboral, así como la suspensión transitoria de los contratos de trabajo. En este sentido, además de su responsabilidad moral, el empresario debe analizar seriamente la viabilidad de su proyecto empresarial a medio y largo plazo.

Por otro lado, si se han de emprender medidas de “desvinculación laboral” el empresario no puede olvidar que los empleados afectados requieren un tratamiento personalizado y confidencial para pasar por este proceso, así como el derecho a que se le ofrezcan alternativas para incorporase al mercado de trabajo con éxito tras su salida; lógicamente, más allá de la recepción de una indemnización. Alternativas como el “outplacement” o las “spin-off” pueden, por un lado, aliviar estas decisiones en las personas afectadas y por otro lado, pueden ser una manera indirecta para que las empresas continúen beneficiándose de los conocimientos y habilidades de los que antes habían sido sus empleados.

Antonio Peñalver

viernes, 9 de diciembre de 2011

Detrás de cada buen líder hay un gran líder


A continuación, te presento una traducción libre de Nellie Akalp ,CEO de CorpNet.com,  en allbisiness.com que confío sea de tu interés:

“Rodéate de gente mejor que tú”, es un viejo adagio que hemos escuchado en una variedad de formas. Y ¿Has escuchado alguna vez en conferencia de liderazgo la melodía de que "los buenos líderes rodean con buena gente, pero grandes líderes propios rodean con personas que son incluso mejores que ellos"?

¿Suena familiar? Estos mensajes simples y brillantes no son necesariamente fáciles de lograr. ¿Exactamente cómo puedes cultivar esta comunidad de éxito donde todos tienen talento, son inteligentes y buenos expertos en diversos campos?


 “Rodearse de éxito” es una buena señal, pero que estar listo para dejar a un lado el “ego”, los celos y la necesidad de control. Ese es un prerrequisito clave para lograrlo.


Aquí van cuatro formas para rodearse de buenos líderes en tu negocio y en tu vida:


1.    Sal fuera de tu zona de confort

Cuando solicitaste un candidato, alguna vez pensaste, "¿esa persona no puede encajar aquí?"; O quizás, "¿dejaste instantáneamente aparte un currículum porque creiste que alguien puede ser demasiado caro para tu negocio?.

A veces, para rodearte de los mejores, tienes que adoptar la buscar a personas que eficaces que tu y que realmente puedan ser eficaces para tu negocio. 

Lógicamente, deberás tendrás que filtrar los que se ” auto-promueven” para descubrir el verdadero talento e ir más allá de los piensan y se comportan igual que tú.

 Los verdaderos líderes pueden tener diferentes perspectivas.


2.    Desarrolla líderes potenciaes

Encontrar buena gente es el primer paso y desarrollarla como mejores líderes puede ser el segundo paso. Los líderes que cultivan líderes potenciales multiplican su propio éxito y eficacia. ´

Rodearse de buenos líderes te ayudará a soportar otras cargas y hacer crecer el negocio.  

Piensa en ello de esta manera: “el pueblo más cercano a un líder determinará el destino (éxito o fracaso) de ese líder”.  

Puedes pensar que desarrollar líderes potenciales puede amenazar tu posición o autoridad, pero no inspirar y optimizar el talento de los demás es un signo seguro de un líder fallido. 


3.    Consegue un Mentor

A lo largo de mi carrera, he tenido la suerte de beneficiarme de una serie de grandes mentores informales; y algunos de ello, han sido maravillosos mentores.

Mi primer consejo para buscar un mentor es preguntar por alguien con los rasgos y las habilidades que necesita; considerando que no tiene necesariamente alguien con un título de fantasía o de la misma empresa). Existen organizaciones y asociaciones que pueden aportarte el consejo que necesitas. 

Ten en cuenta que la tutoría o asesoría puede ser muchas formas y tamaños. No tiene por qué ser una relación formal con una reunión semanal. Podría ser una videoconferencia de Skype, un chat o un café ocasional.  

En resumen, la tutoría es aprender de alguien más experimentado, al que se admira y respeta.


4.    Rodéate de éxito 

Los grandes líderes generan un fuerte ambiente de éxito donde viven y trabajan. Rodéate de gente que te desafía. Alienta a tus familiares y amigos a empujarte cuando más importa. Aliento y apoyo son esenciales, pero un empujón suave o asesoramiento franco puede realmente ayudarte a subir al próximo nivel.  

Por supuesto, esto significa que necesitas abrirte a escuchar palabras contundentes de tu cónyuge, amigos o familia. Y también, no te olvides de compartir tu ideas con otros tu sector y da la bienvenida a la incorporación de compañeros y colegas.  

Alrededor tuyo hay gente extraordinaria que te abrirá los ojos a las ideas nuevas y retadoras. Empuja para no dejar de crecer, aprender y lograr. 

“Inspirar y ser inspirado” : es el sello de un gran líder.

Antonio Peñalver


sábado, 3 de diciembre de 2011

Una nueva reforma de las pensiones: un factor de sostenibilidad económico-social


Esta semana del 29 de noviembre al 2 de diciembre de 2011 se cierra con un nuevo dato demoledor para la economía española y sus trabajadores: el paro de noviembre se ha incrementado un 1,37% respecto a octubre, -llegándose a los 4,4 millones de desempleados-, y la Seguridad Social ha disminuido en 111.782 afiliados. Y lo peor es que estamos entrando en otra nueva fase de recesión económica tras un largo periodo de estancamiento económico.

El futuro Presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, ya ha urgido a los sindicatos y empresarios que propongan una reforma laboral de calado para Reyes, dejando entrever con toda lógica que si ellos nos son capaces de llegar a acuerdos de calado, el nuevo ejecutivo,-amparado en su necesaria mayoría absoluta-, emprenderá las acciones contundentes necesarias al respecto.

Y es que una reforma laboral que afecte institucionalmente y legalmente a los contratos y a la negociación colectiva, además de disminuir los costes sociales y promover la contratación laboral, es totalmente urgente y necesaria.

Esta medida es, por tanto, urgente y necesaria para reducir la elevadísima tasa de paro y volver a generar empleo. Pero me temo que no surtirá efectos revitalizantes a corto plazo ya que la esperada recuperación económica se retrasará dada la coyuntura económica nacional e internacional.

De ahí que las medidas económicas que se tomen, -amparadas en la profesionalidad que sin duda tendrá el nuevo equipo económico y la confianza que el gobierno aportará-, han de ser también urgentes y de calado, promoviendo la responsabilidad social, el consumo y la inversión.

Pero en esta ecuación y desde el punto de vista socio laboral, urge concretar otro factor de sostenibilidad económica y social: una nueva reforma de las pensiones. Las medidas que al respecto tomo el periclitado gobierno socialista, apostando por el retraso paulatino de la jubilación hasta los 67 años, son insuficientes para asegurar la viabilidad del sistema más allá de 2027, dada la elevadísima tasa de desempleo y el envejecimiento de la población.

Las reformas a emprender en este sentido han de tomar en consideración los costes derivados del envejecimiento de la población y del elevado número de desempleados, así como la debilidad de aportación de una población económicamente activa menguante. De ahí que la reforma del sistema de pensiones debe contemplar la vida laboral de los empleados en activo y su capacidad para cotizar durante más tiempo.
En este sentido, es igualmente necesario reconocer que hay muchas personas que se han refugiado en las ayudas por incapacidades laborales reconocidas condescendientemente y otras que se benefician de varios complementos de pensiones al mismo tiempo, llegándose a situaciones de dudosa moralidad. Aquí, la clave está en recordar que la dignidad de viene de trabajar y que es una obligación de todos ser proactivos en el reciclaje y la búsqueda del empleo.
Sin duda, estas consideraciones pueden resultar duras pero, bajo mi punto de vista, son necesarias; máxime, si queremos apostar por un estado del bienestar sostenible. ¿No les parece?.

Antonio Peñalver

sábado, 19 de noviembre de 2011

Cuatro hábitos de trabajo que harán que la gente te odie

A continuación te invito a leer una traducción libre y resumida del divertido e interesante artículo de Maura Schreier-Fleming, fundadora de Best@Selling, en AllBusiness.com.

Ante la pregunta sobre cuáles son los tipos de comportamientos que te volvieron loco, efectuado a directivos y líderes de gestión, extraemos los siguientes ejemplos:

1.    Promesas incumplidas

Es una locura cuando las personas no se comportan de acuerdo con lo que dicen. Y por ejemplo, hacen promesas y luego no las cumplen.

En los negocios, todo lo que se dice y hace es una promesa. Presentarse a las citas a tiempo es una promesa. Realizar las tareas a tiempo es una promesa. Cumplir con los acuerdos es la promesa más evidente.

2.    "¡Si puedo!"

La gente “multitarea” en público es el insulto final de los negocios. Y es que la gente se da cuenta cuando, por ejemplo, alguien asiste a una reunión y está trabajando con su Blackberry debajo la mesa.

En el fondo, ser multitarea y no atender directamente es una pérdida de productividad. Si crees que eres una excepción y puedes gestionar varias cosas al mismo tiempo, te equivocas.

3.    "¡Te escucho…!”

La gente odia repetir lo mismo tres veces porque realmente no te han escuchado. Y por lo mismo, porque que tratan de ser multitareas. Por ejemplo, están hablando contigo por teléfono y haciendo su trabajo al mismo tiempo.


¿Por qué la gente piensa que la escucha no cuenta como una actividad real?. Los que no escuchan adecuadamente, muchas veces, son multitarea.

4.    Te llamaré “de vuelta”

Es “odioso” cuando la gente dice "te voy a llamar de nuevo en cuanto tenga una oportunidad"  y nunca devuelve la llamada. Y ¿es que nunca es posible responder a la mayor brevedad posible?. En ese caso, cambia el saludo de tu buzón de voz que dice: "por favor deja tu nombre y el número después del tono".

Decir te llamaré de vuelta para no hacerlo, puede ser lo quieres escuchar justo antes de que comience tu periodo de vacaciones. Y por otra parte, si no piensas responder ya no lo hagas el resto del año.

domingo, 13 de noviembre de 2011

10 señales para ser un jefe “horrible”

A continuación, os invito a leer la traducción del artículo recientemente publicado (21/10/2011) en allbusiness.com por Sam Barry y Kathi Kamen Goldmark

¡No son ellos, eres tú!


Has podido tener jefes “malignos” a lo largo de tu vida profesional y has jurado que si alguna vez ocupas un cargo similar, harías las cosas de forma diferente…

Ahora ese día ha llegado y eres el jefe. Y tus intenciones son buenas. Pero tienes que hacer frente a un montón de reuniones, correos electrónicos, llamadas telefónicas, quejas de clientes o tomar decisiones que deberían haberse adoptado” ayer”…

Sin embargo, no tienes el tiempo o la energía para preocuparte por ser un buen jefe... El destino de tu pequeña empresa está en la cuerda floja... Tienes cosas más importantes que hacer... Además, los empleados son perezosos, quejicas...

Si eso es realmente lo que te está sucediendo ahora mismo: ¡felicidades!: solo puedes ser un jefe “horrible”. Es posible que te hayas convertido en esa persona que siempre juraste que nunca llegarías a ser. 

Si quieres estar seguro, continua leyendo las 10 señales de advertencia por las que te puedes haber convertido en el protagonista de las peores pesadillas de tus empleados.

Señal de peligro número 1: Estas asustando a la gente.

¿Has notado que nadie viene a verte con un problema?, ¿nadie aporta ideas creativas o iniciativas?,  ¿te parece que todo el mundo deja de hablar cuando entras a la oficina?...

Las personas en posiciones de autoridad a veces se olvidan de que hay una diferencia entre el respeto al mando y asustar a la gente. Y si ser un jefe temible suena divertido, es posible que desees hacer carrera en el crimen organizado.

Señal de peligro número 2: Tus empleados trabajan a tu alrededor.


¿Todas las personas que trabajan contigo tienen pánico por el más mínimo problema?, ¿te da la sensación de que las decisiones importantes se están tomando sin tener ni idea de lo que está pasando?...

Tal vez, tus empleados no te odien, pero pueden pensar que eres un incompetente.

Puedes haber sido un gran profesional en tu trabajo,… pero a medida que tu empresa ha crecido y se han multiplicado tus responsabilidades es difícil aprender a jugar el papel diferente de jefe. Aquí, hay una curva de aprendizaje empinada que puede deslizarse en una dirección equivocada. 

En este caso, la buena noticia es que no es demasiado tarde para aprender gestión. Al menos, merece la pena.

Señal de peligro número 3: ¿Crees que estás rodeado de maniquíes? 

¿Por qué todo el mundo que trabaja contigo esta tan ignorante e impotente?, ¿por qué tienes que hacer todo tu mismo?. Es posible que creas que no puedes confiar en las personas que trabajan contigo  y prefieras controlar absolutamente todo tú mismo. Para ti todos son inútiles.

Pero, lo mismo el problema no está en ti y no en ellos. Este tipo de actitud te establece oficialmente en un obseso del control y tus empleados te ven como un caso perdido de inseguridad. 

Si no tienes cuidado, realmente puedes terminar pensar que la gente no puede ni afilar sus lápices. Lo mismo piensas que no hay nadie competente a tu alrededor.
 
Señal de peligro número 4: ¡Eres un cerdo elitista!.

Sí pudieras clonar a alguna de las personas que trabajaron contigo en el pasado…es decir, gente como tú!. Entonces, podrías librarte del resto de perdedores. 

Con la desconfianza de que no se puede tener gente que simplemente no encaja, no se puede construir un buen equipo. 

¿Eres ese tipo de jefe que desconfías de todos salvo de muy muy pocos?.

Señal de peligro número 5. El vaso siempre está medio vacío. 

No es ninguna sorpresa que prescindas de gente porque falte algo… Sin embargo, finalmente, tus competidores terminan fichando a todas las grandes profesionales que has entrenado.  

Si esperas lo peor, es probable que las cosas acaben mal. 

Pero tú eres el jefe y si no estableces un buen nivel de confianza, -con un tono optimista para tu equipo-, nadie hará las cosas por ti.

Señal de peligro número 6: Siempre eres el payaso de alrededor.
 

Has trabajado duro para llegar a donde estas y si hay una cosa que has aprendido, es que "todo trabajo hacen de Jack un chico aburrido". Por ello, aprovechas todas las oportunidades para iluminar el entorno de oficina con actividades de relajación y bromas inofensivas. 

Pero, ¿por qué no hay alguien más a tu alrededor que sepa cómo divertirse?.

Tal vez sea porque no dejes a tus colaboradores tomar decisiones adultas sobre sus responsabilidades. ¡Eso no es divertido en absoluto!.

Señal de peligro número 7: Tus cambios de humor son aterradores.

¿Por qué todos tus empleados están tan confundidos, nerviosos o inseguros? La mayoría de ellos hacen un buen trabajo y tu puerta siempre está abierta, pero, sin embargo, todo el mundo pasa de puntillas a tu alrededor  y parecen estar susurrando a tus espaldas.
 

¿Has considerado la posibilidad de que podrías ser la causa de su confusión? Tu eres el señor el lunes, una erupción volcánica el martes, el miércoles no tienes empatía, el jueves eres el contrapunto y el viernes eres una sorpresa… ¿O tal vez, eres todo lo anterior varias veces  a la vez un día determinado?.

Cuando el estado de ánimo del jefe es tan impredecible, la oficina parece peligrosa para tus colaboradores. 

Tener un jefe bipolar es como tener un padre alcohólico. Eso no es sano.

Señal de peligro número 8: No puedes mantener las manos quietas.
 

¿Los/as jóvenes lindos/as asistentes ponen los ojos en blanco cuando haces bromas?, ¿has notado que tus colaboradores tienden a entrar a tu despacho de dos en dos, de tres en tres…pero, nunca, solos?, ¿declinan tus invitaciones a que los envíes a casa, aunque tengas un magnifico porsche?. 

Eres poderoso, atractivo, rico y carismático… pero, cada vez que intentas prestar apoyo a tu equipo la rechazan. 

Tal vez eso sucede porque todo el mundo piensa que eres un “acosador”. 

Lo que puede parecer un inofensivo coqueteo por tu parte para los demás puede ser considerado como acoso sexual. Incluso, con trascendencia penal.  

Señal de peligro número 9: No se puede tomar una decisión.

Tus empleados están siempre asumiendo tus decisiones. Tus colaboradores hacen sugerencias, pero pasas mucho tiempo en tomarlas en consideración…hasta que son oportunidades perdidas.  

Está bien tomarse un poco de tiempo para pensar las cosas, pero si te tomas demasiado tiempo en analizarlas puede ser es tan malo como no tomar una decisión.

De hecho, las personas dejaran de acudir a ti con grandes ideas; e incluso, podrían ofrecerlas a tus competidores. 

 A veces es mejor tomar decisiones, aunque no sean las mejores.

Señal de peligro número 10: Estás perdiendo el tiempo en lugar de hacer tu trabajo.

Tu asistente intenta mantenerse al margen de tus preocupaciones y tus interrupciones.

¿Cómo es que nunca se puede acabar las tareas por tus interrupciones?. 

Tal vez, creas que como eres el jefe, tengan que prestarte siempre atención. Las personas dependen de ti, pero tienen y quieren hacer sus trabajos. 

Tu misión es prestar apoyo, pero dejar que tus colaboradores pueden sacar adelante su trabajo. Luego, sino lo hacen, se lo recriminaras.



viernes, 28 de octubre de 2011

"Margin Call". ¿Hasta qué punto el dinero corrompe a los directivos?

En estos momentos, donde estamos viendo con pavor como algunos ejecutivos del sector financiero cobran unos salarios astronómicos aun cuando sus resultados hayan sido negativos, Margin Call es una película muy oportuna ya que nos ayuda a reflexionar sobre cómo algunos ejecutivos son capaces de actuar con una falta evidente de ética personal y profesional solo por dinero.
Esta película, -con un conjunto de actores de primera línea-, trata de como los ejecutivos claves de un banco de inversión, que cobran unos sueldos millonarios, actúan cuando un joven analista revela información, -proveniente de otro ejecutivo senior que acaba de ser despedido-, que la empresa podría caer por la acumulación de activos que realmente no tienen valor. Realmente, asistimos a las turbulentas horas de un banco de inversión previas al inicio de la crisis financiera de 2008.
Las decisiones de estos ejecutivos, además de ser de carácter financiero, conllevan una fuerte carga moral, ya que deciden, con el fin de salvar lo que puedan de la institución y prologar su trabajo, vender en tropel y mintiendo estos activos “corrosivos”, aun sabiendo que van a provocar el pánico de los mercados y originar una crisis económica.
Además, muchos de estos ejecutivos son conscientes de que su comportamiento carece de ética profesional pero, -con tal de mantener lo más posible sus salarios y beneficios-, deciden seguir adelante. Incluso, aquel ejecutivo despedido con una indemnización aceptable y que había identificado el riesgo inminente del banco, vuelve y colabora con esta venta de activos sin valor alguno con el fin de ganar algo más de dinero.
A pesar de que a veces es difícil acotar la responsabilidad social corporativa y la ética empresarial, hay comportamientos que evidentemente son inaceptables, como por ejemplo: vender algo que no tiene valor con engaño: Así es como lo hicieron estos ejecutivos financieros con el fin de salvar lo mas su compañía y prolongar el cobro de sus salarios.

Y es que no todo vale con tal de ganar dinero.

Antonio Peñalver
Ficha técnica
Título: Margin Call
Género: Thriller
Nacionalidad: USA
Año: 2011
Director: J. C. Chandor
Reparto: Kevin Spacey, Paul Bettany, Jeremy Irons, Demi Moore, Zachary Quinto, Stanley Tucci, Penn Badgley, Simon Baker, Mary McDonnell, Aasif Mandvi, Ashley Williams, Susan Blackwell, Maria Dizzia, Al Sapienza


sábado, 22 de octubre de 2011

Necesitamos líderes más maduros.

El pasado 18 de este mes de octubre leí en el HBR Blog Network (Harvard Business  Review) un interesante artículo de Richard Davis, -socio de RHR International LLP y autor de “Los intangibles del Liderazgo”-, en el que partiendo de situaciones recientes en grandes compañías como HP, Yahoo! o News Corp. destaca que, -como en el patio de un colegio-,  la arrogancia, la mala cara, las rabietas o la traición a la confianza parece estar a la orden del día en bastantes primeros ejecutivos.

Además, estas faltas directivas se dan en un mal momento. Con los problemas actuales de la economía, determinados comportamientos directivos  hace que les veamos como niños malcriados, incapaces de jugar en equipo y limpiamente. (Esta crítica, que comparto, se puede complementar con las faltas éticas que vemos en muchos de ellos (en España, nos valen ejemplos como los de la CAM, CLM…)).

En un momento en el que necesitamos un liderazgo sólido y ejemplarizante, parece que estamos escasos de ejecutivos que actúen profesionalmente y como “adultos”.
Como comento a mis alumnos, los verdaderos lideres han de saberse gestionar a sí mismos en primer lugar, para luego poder gestionar las relaciones con las personas y las actividades operativas del negocio.
Del líder se espera comportamientos de decoro, autocontrol,  compromiso o resiliencia., Hay que ser justos y decir que muchos - incluso diría que la mayoría-  son honestos, trabajadores y entregados. Pero encontrar este tipo de comportamientos  aprofesionales e inmaduros,- tanto en el sector privado como en el público-, resulta francamente dañino.

En pocas palabras, necesitamos líderes más maduros.

Madurez y control emocional.
Richard Davis destaca la madurez entre los rasgos del líder que necesitamos en el mundo actual. Es decir, la capacidad de reprimir los impulsos y dominar las reacciones emocionales.
La clave es el control. Cada día nos enfrentamos a decisiones que tienen implicaciones a corto y largo plazo. Los adultos maduros pueden defenderse de los impulsos de corto plazo, manteniendo el largo plazo a la vista; Esto es lo que les ayuda a mantener el control.

Los mejores líderes son dueños de sus emociones. Si bien es cierto que eso no es fácil, sobre todo en determinados momentos de tensión del negocio, esta es una competencia totalmente necesaria.
Conocer los factores que desencadenan los descontroles emocionales y trabajar en el corto y largo plazo, sobre las reacciones es la clave y es necesario, si se quiere ser un líder a la altura de las actuales circunstancias.
Si quieres más información, accede al artículo mencionado a través del siguiente link:

lunes, 17 de octubre de 2011

Recursos Humanos: Preparándose para liderar.

A continuación os presento la traducción del interesante artículo publicado el pasado 3 de octubre del presente año de 2011 escrito por Susan R. Meisinger, drectora general de la americana sociedad de gestión de recursos humanos, así como el link al reciente estudio de Creelman Lambert  sobre la práctica de la gestión del capital humano .

Cada vez más comités de dirección se centran en cuestiones relacionadas con las personas, más allá de la compensación de los ejecutivos. Aquí tiene algunas sugerencias para ayudar a los responsables de recursos humanos para impulsar los planes de capital humano en sus organizaciones.
Impuestas por los reguladores de los mercados y parte, también,  en respuesta a la crisis financiera en los mercados, los desastres ambientales y actos inmorales de algunos  ejecutivos corporativos, las empresas han hecho un esfuerzo por aumentar la precisión de la información financiera y su  divulgación, proporcionando una mayor transparencia a los inversores.
Y como consecuencia de estos requisitos, los expertos financieros han tomado un mayor protagonismo en las empresas, siendo miembros del Comité de Dirección y liderando los comités de auditoría y de inversiones.
Por otro lado, por las mismas razones, los responsables de recursos humanos han de aportar una mayor transparencia sobre la compensación de los ejecutivos (consejeros, CEO, CFO, etc.).
Las empresas ahora también deben revelar los criterios utilizados para llegar a decisiones de compensación de los órganos de gobierno, así como la relación entre las prácticas de compensación ejecutiva y el rendimiento empresarial.
Y aquí, también se ha desarrollado una nueva  sub-especialidad  en la  compensación de altos ejecutivos: el cálculo de su indemnización  y las declaraciones a los órganos supervisores.
Pero, ¿qué hacen los "buenos" consejos  de administración para supervisar la gestión del capital humano de su organización, más allá de las evidentes obligaciones impuestas por los organismos reguladores del mercado? ¿Qué temas cubren?.
Un reciente informe de investigación realizado por Creelman Lambert , -en el que se entrevistó a directores corporativos de recursos humanos,  directores generales y miembros del comité de dirección de 27 empresas relevantes de Estados Unidos y el Reino Unido-, nos ofrece algunas ideas.
Podéis obtener dicho informe, en formato pdf, a través del siguiente link:
http://www.creelmanresearch.com/files/CreelmanLambertBoardsandHRSummary.pdf
El objetivo del estudio era averiguar cómo los comités de dirección estaban tratando de obtener lo mejor de la gente, cómo esperaban que esto se aplicase en el gobierno de la compañía, y cómo podría afectar a las función de recursos humanos.
Por ello, el informe ofrece  algunas ideas sobre las consecuencias para los responsables de recursos humanos:
·         Una buena noticia es que la investigación confirmó que "en las empresas mejor gestionadas, los comités de dirección están poniendo  cada vez más atención en cómo se gestionan a  las persona a todos los niveles de la organización." Creelman Lambert encontró que los buenos consejos de administración dedicaron entre un  25% y 35%, -incluso más-,  de su tiempo en cuestiones relacionadas a las personas. Muchos de los responsables de recursos humanos entrevistados consideraron que los comité de dirección están poniendo  una "lente a los personas"  en relación con las cuestiones de negocios.
·         La investigación también encontró que las tres principales razones por la que  los comités de dirección se están  tomando en serio la gestión del capital humano son: obtener resultados de Buenos negocios;  minimizar el riesgo en la gestión y lograr un mejor gobierno organizativo.  
·         Sin embargo, "sólo en pocos casos se encontró evidencia de que los comité de dirección estén tomando la iniciativa sobre cuestiones de personas, tales como que gestionar el talento repercuta en la estrategia de crecimiento de la empresa." Más a menudo, ellos encontraron que responsable de recursos humanos es clave para ayudar a impulsar la agenda de capital humano.
La  investigación de Creelman Lambert ofrece algunas sugerencias sobre cómo los responsables de recursos humanos pueden hacerlo:
1.       En primer lugar, los responsables de recursos humanos deben entender que tienen que ayudar al comité de dirección en la mejora organizativa. Reconocer que esto es parte de su función como responsable de recursos humanos. 
2.       En segundo lugar, reconocer que muchos miembros del comité de dirección no pueden estar familiarizados con las cuestiones y métricas de la gestión del capital humano. Cada oportunidad para presentar información al comité de dirección debe diseñarse de forma  cuidadosa para informar adecuadamente y también, educarles.  
3.       En tercer lugar, los responsables de recursos humanos debe abrazar la oportunidad de demostrar cuánto de importante puede ser la contribución de los recursos humanos, mostrando su capacidad para decir la verdad, para incrementar la eficacia de los directivos en la gestión de sus equipos y para ser un " experto en la gestión de las personas con riesgos". 
Mientras que los analistas financieros todavía pueden ser lentos en la evaluación y valoración de las estrategias de gestión del capital humano de una empresa, la investigación Creelman Lambert confirma que en empresas exitosas, los comités de empresas están por delante de los analistas.
Y en donde un comité de dirección es todavía lento para centrarse en cuestiones sobre la gestión del capital humano, existe una oportunidad real para liderazgo del responsable de recursos humanos. En estas situaciones, la única pregunta será si el responsable de recursos humanos está preparado, dispuesto y será capaz de liderar.

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS