Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

miércoles, 29 de junio de 2011

La Gestión de Personas y la Crisis global actual. ¿Razones para estar indignados?.

Qué duda cabe que la actual crisis económica nos está cambiando el entorno y algunas veces, mal que nos pese, nuestra propia realidad. Lo cierto es que para poder acostumbrarnos, adaptarnos y reaccionar hemos de plantearnos si estamos en una nueva etapa de la evolución económica de la sociedad y como nos puede afectar.


Globalización 3.0.


Recientemente acudí a la interesante conferencia de mi amigo Gerard que calificaba de “Globalización 3.0” al nuevo estadio en el que está entrando la economía. Para él, la sociedad actual solo es entendible como el resultado de una evolución continua de la economía en su paulatina globalización.


Así, definía tres etapas en el proceso de globalización de la sociedad:


Globalización 1.0: desde 1492 hasta pasado 1800. Es una etapa en la que se descubre un mundo de gran tamaño, pero donde los actores son los países y sus gobiernos. El agente clave del cambio es la fuerza dinámica del comercio y las primeras energías (eólica, vapor…) que lleva a los estados a converger y relacionarse mundialmente.


Globalización 2.0: desde1800 hasta 2000. Es el periodo qué,-con las interrupciones de la gran depresión y las dos guerras mundiales-, se trasciende de un mundo que se hace pequeño en lo económico. Los actores principales son, paulatinamente, las compañías multinacionales que se van volviendo globales en los mercados y en el mercado de trabajo. Su motor fue la expansión de las sociedades anónimas holandesas e inglesas, así como la revolución industrial. El agente clave de esta integración fue, durante la primera parte, las bajadas de los costes de transporte, y durante la segunda parte de esta era, las bajada de los costes de las telecomunicaciones (teléfonos, satélites, pc´s, internet, fibra óptica, etc.). Este es el momento en que nace y madura la economía global.


Globalización 3.0. Es el nuevo periodo en el que no solo las empresas, sino los individuos que trabajan, compiten de manera global. El agente del cambio es la convergencia es la expansión del ordenador personal y las redes de comunicación. Asistimos a un nuevo periodo en cada individuo puede convertirse en el autor de su propia obra (en formato digital), en que la fibra óptica permite mas rapidez en el acceso a los contenidos digitales y en el crecen exponencialmente los flujos de trabajo, donde todo el mundo puede colaborar desde cualquier sitio. La gente empieza a despertar y darse cuenta de que dispone de mas que nunca de facilidades para actuar globalmente como individuo?


La globalización 1.0 y 2.0 fueron impulsadas principalmente por países y negocios europeos y americanos. La globalización 3.0 se ve impulsada cada vez mas por piases, así como individuos y grupos mucho mas diversos, que, en general, no son occidentales, ni tampoco blancos. Tal vez, ¿las revueltas del oriente sean un buen ejemplo?


Lo cierto es que estamos en un mundo global con niveles sin precedentes de interconexión entre todas las áreas (con sus riesgos inherentes). Los choques y las vulnerabilidades de las sociedades son realmente globales; de ahí que los procesos de crisis de economías relevantes afecten al conjunto global de la economía. Como nos demuestra la actual crisis económica, el nivel de riesgo sistémico es más alto que nunca.


Rasgos de la economía global en la que vivimos.


Siguiendo este análisis, podemos decir que la economía actual se caracteriza por los siguientes aspectos:


Estamos dominados por el capitalismo. Lo queramos o no, somos ciudadanos de un mundo dominado por los mercados: es decir, por el capitalismo. Capitalismo en el que conviven varias versiones: el capitalismo liberal de Estados Unidos, la social democracia en declive de Europa, el capitalismo algo mas salvaje de Rusia, el capitalismo de China sin libertad de prensa y democracia, etc.


Existe una gran cantidad de información. Antes la información era poder ahora la información está disponible a un coste accesible. Y por ello, el conocimiento es muy relevante, pero el conocimiento tiene fecha de caducidad. De ahí, que lo relevante sea innovar continuamente y saber aprender de forma constante.


La tecnología es la llave de los mercados. Gracias a la tecnología accedemos a más cosas que nunca con transparencia total. Al final del siglo XX, hubo inversiones masivas en tecnología (cable submarino, banda ancha…) que ahora nos permiten acceder libremente a la información y al conocimiento.


Contemplemos tres reglas que nos permiten comprender la influencia de las tecnologías en la economía actual:


-La ley de Moore: cada 18 meses la potencia de los chips se duplica por un precio idéntico.


-La ley de Metcalfe: el valor de una red social es proporcional al cuadrado del número de usuarios de la misma.”Cuanto más, mejor”.


-Ley de Coase: las empresas existen solo en términos de minimización de los costes de transacción. Los costes de transacción existen porque hay una falta de información o esta información está distribuida asimétricamente. Cuando la información as abundante y está distribuida en todas las direcciones se llega al mercado eficazmente.


A medida que los mercados se hacen más eficientes, las barreras de entrada caen unas tras otra o por lo menos, se reducen de manera drástica. Un estudio de Mckinsey sugiere que un 20% de la producción mundial está abierta a la competición internacional pero, dentro de 30 años, esta cifra equivalente será del 80%.Consecuentemente, combinando eso con la internacionalización, la oferta a menudo excede a la demanda y el poder se transfiere a los consumidores, convirtiéndose en auténticos dictadores.


El cambio es algo natural. El tiempo de ejecución de las transacciones de mercado se acelera. Las organizaciones han de adaptarse de forma continua a la demanda del mercado: es decir, han de pisar el acelerador sin quieren ser competitivas.
¡Es difícil pero necesario!: las empresas han de reinventarse continuamente y saber utilizar el conocimiento en su propio provecho.


La eficiencia en coste es la clave de la rentabilidad a corte y medio plazo. Todo lo que se pueda hacer con menor coste se hará. Reducir los costes es vital, aunque para ello sea preciso eludir los costes fijos y radicarse en otra zona geográfica. De ahí, que las empresas apuesten por la deslocalización geográfica y la externalizacion de costes. Para ser eficientes y competir en un mundo global las empresas se van haciendo más ligeras, promoviendo numerosos procesos de desvinculación, externalización, adquisición, fusión y radicación geográfica en otras zonas que ofrezcan menores costes fijos. Tenemos muchos ejemplos: BBVA; Santander, Guillete, Kluber,…


La innovación es un motor clave de competitividad y diferenciación. Algunas empresas optan por imitar inmediatamente lo que sale al mercado, pero la ventaja competitiva las tienen aquellas empresas que saben ofrecer algo diferencial al consumidor. La identidad de las personas esta cada vez más vinculada con el consumo. Un buen ejemplo lo tenemos con Apple.


Impacto de la globalización en la gestión de personas.

Sin duda, estos cambios afectan a la gestión de las personas en las organizaciones. Las personas son un elemento vital de la dinamización de las organizaciones a los cambios. Es más, el individuo se ha convertido en el motor principal del cambio pero, a su vez, se ha convertido en víctima del mismo.


Como consecuencia de lo anterior, me atrevo a exponer algunos retos a sumir por la gestión de las personas en el nuevo entorno organizativo:


Disminución del nivel de contratación laboral de las empresas. El aprovechamiento de las ventajas del impacto de las nuevas tecnologías en los procesos productivos y la búsqueda de la eficiencia en costes, hace que las empresas tienden a contratar al menor número posible de gente acorde con el talento técnico, innovador y de liderazgo que precisan. Pero, además, lo harán, exclusivamente, por el tiempo que le sean útiles.


Así, ahora, se requieren personas:


-Por un lado, con un perfil diferente: que contemple talento técnico, dominio de idiomas, movilidad geográfica, capacidad de relación y liderazgo, emprendedor e innovador. Es el perfil que hace que las empresas sean competitivas y lideres.
Es un perfil diferente al que se requería hace diez año. La lealtad o el trabajo en equipo, por ejemplo, son rasgos higiénicos para las empresas pero que se ciñen a un número muy reducido de personas.


-Por otro lado, que trabajen por menos tiempo. Los cambios de ciclo y de estrategia que han de afrontar las empresas, hacen que los perfiles que se requieran en un momento no sean necesarios en otros o no lo sean por un tiempo continuo.


Menos personas fijas en las organizaciones. La externalizacion de costes y la asunción de los menores costes fijos posibles, hace que las empresas eviten tener altos niveles de plantilla y que las que se tenga, se caracterice por tener un talento relevante para su negocio y estrategias. Por ejemplo, podemos encontrar grandes grupos como NIKE que no cuentan con más de 300 empleados en todo el mundo.


Cada vez trabajaremos en muchas más empresas y de un cambio a otro, podrá pasar tiempo y las personas habrán de adaptar sus cualificaciones. Esta realidad será mucho mas contundente en las sociedades cuyo modelo económico este menos basado en la industria y mas en los servicios. Tenemos ejemplos evidentes muy cerca: basta con comparar en Europa, España con Alemania, y dentro de España, Navarra con Andalucía.


Las personas habrán de saber vivir con esta competitividad e incertidumbre laboral. Y ello conlleva el uso cada vez mayor de una palabra de moda: “empleabilidad”.


Se premia solo a los mejores. Las empresas necesitan de gente con el talento adecuado para su negocio y estrategias. Serán pocos pero muy bien reconocidos, mientras que los resultados acompañen. Eso si, las clases medias disminuirán sensiblemente.


Cambia el modelo de relaciones laborales. La tendencia a externalización de costes, la temporalidad de la contratación y promoción de organizaciones planas con poca plantilla, obliga a adaptar el modelo de relaciones laborales de las sociedades basado en una legislación que fomente la flexibilidad y unos sindicatos mas volcados en la eficiencia y menos en el clientelismo fijo.


Los valores son pocos pero totalmente necesarios. Tanto empresas como personas están modificando sus valores acorde con su forma de ver y vivir la sociedad; pero alguno de ellos, van en la misma línea: flexibilidad, innovación, orientación al logro…En las personas, veremos como el consumo no les rellena suficientemente la vida y rebrotaran una sed de valores en mayor medida espirituales, como por ejemplo, la justifica social, afiliación o la responsabilidad social. André Malraud decía “el siglo XXI será espiritual o no será”.


Para compensar el sentimiento de soledad que genera la nueva sociedad, van creciendo la necesidad de pertenecer a “tribus” como, por ejemplo, los clubes deportivos, la familia, la universidad o las asociaciones culturales. Y por su parte, las empresas trabajaran como tribus globales.


Consideración final. ¿Hemos de reaccionar?


No quisiera finalizar esta reflexiones, - y en cierto modo a modo de resumen-, diciendo que el nuevo modelo de sociedad que trae la globalización hará que cada vez existan más disparidades entre empresas y entre individuos. Disparidades que harán reaccionar a las personas.


Las personas, hasta ahora y en general, parecen indolentes: viviendo en el nirvana de la bonanza económica en la que se han desarrollado y beneficiándose del relativismo, -cada uno escoge el valor que mejor le sirve para sus motivaciones cortoplacistas-.


Solo con el tiempo, sabremos si es posible conjugar positivamente los valores y motivos de las personas con lo que es capaz de ofrecer el nuevo entorno económico y social.

Link al artículo en RRHH Digital del martes 28 de junio de 2011 en el que publiqué este artículo:.
http://rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=77838

Antonio Peñalver

domingo, 26 de junio de 2011

Tendencias en Productividad de Recursos Humanos para 2011

martes, 21 de junio de 2011

Diez Consejos para lidiar con compañeros de trabajo difíciles


A continuación, os invito a leer una traducción de un intersante e "instructivo" articulo sobre como gestionar las relaciones con compañeros de trabajo difíciles, publicado recientemente por AllBusiness.com. Espero que os guste. Un afectuoso saludo, Antonio
  
 
¿Hay alguien en su lugar de trabajo, - un gestor dominante, un compañero de trabajo difícil o incluso, un cliente proveedor exigente-- que te vuelve loco? ¿Hay personas en tu trabajo que te hacen sentir inadecuado, indigno, o simplemente miserable?

Las personas difíciles existen en el trabajo como en todas las facetas de la vida, y las hay de todas las clases. El tratamiento de estos tipos es más fácil cuando la persona es, por lo general, desagradable o cuando su conducta afecta a más de una persona. Pero es mucho más difícil cuando se ataca personalmente o se socava el prestigio profesional.

Aunque es probable que no se puede cambiar a una persona, la buena noticia es que al seguir estos 10 consejos para tratar con personas problemáticas en el lugar de trabajo, puedes evitar ser su víctima:

1. Identificar a las personas problema. Aprende a reconocer cuándo un compañero de trabajo es “toxico”. Hay gente difícil de todas las formas y tamaños: algunos hablan constantemente y nunca escuchan; otros deben tener siempre la última palabra; algunos compañeros de trabajo no respetan los compromisos asumidos; otros critican cualquier cosa que ellos no hayan creado por sí mismas. Un compañero de trabajo tóxico puede tomar la forma de una “persona cortante”, un traidor de dos caras, un chismoso, un entrometido, un instigador o un competidor desagradable.

2. Cuidado con los malos jefes. Los jefes tienen a su cargo personas, guste o no. Si tu intención es mantener su trabajo, tendrás que aprender a convivir con un jefe arrogante o controlador. Si necesitas hacer frente a tu jefe, no le pongas a la defensiva. Esta es la situación más arriesgada a gestionar.

3. Evaluar tu situación. Al principio, puedes ser sorprendido por estar recibiendo un trato poco profesional. Respira profundamente y trata de entender exactamente lo que está sucediendo. Darte cuenta de que no estás solo.

4. Toma medidas concretas. Una vez que seas plenamente consciente de lo que está pasando, la decisión de vivir con la situación a largo plazo rara vez es una opción. Tu situación no mejorará a menos que hagas algo al respecto. De hecho, de no tratarse, por lo general empeora. Deja claro al compañero de trabajo de que se trate que no estás dispuesto a seguir su juego y que lo vas a poner en conocimiento de una autoridad superior, si es necesario.

5. No dejes que el problema empeorare. Asegúrate de tomar medidas con rapidez. Puedes llegar a estar tan enojado que tus esfuerzos para abordar la situación podrían llegar a ser irracionales. Para solucionar el problema es mucho mejor que mantengas un poco de objetividad y el control emocional.

6. Protege tu reputación. Quejarte constantemente acerca de una situación puede hacer que te ganes rápidamente el título de "llorón de la oficina." Los directivos podrían preguntarse por qué no puedes resolver tus propios problemas, aunque su tolerancia de la situación sea parte del problema. Si estás envuelto en un conflicto constante en el trabajo, puedes acabar siendo culpado de otros problemas.

7. No te pongas a su nivel. Como de problemática pueda ser la persona, habrá muchos enfoques disfuncionales para tratarlas en los que no quieras comprometerte. Algunos “no-no´s”: el envío de notas anónimas, chismes acerca de la persona, hablar mal de él o ella al jefe.

8. Mantenlo en privado. Asegúrate de mantener todas tus relaciones con la persona en privado. Nunca pierdas la calma en el trabajo o participes en una confrontación ante el jefe o compañeros de trabajo.

9. Da el primer paso. Si te acercas a una persona difícil con la creencia de que él/ella está tan ansioso como para restablecer la armonía, puedes dar el primer paso. Inicia la conversación al principio con frases como "lo siento por lo que yo pueda haber hecho para hacerte daño" o "yo podría estar equivocado."

10. De acuerdo o en desacuerdo. Si personalmente no te gusta un compañero de trabajo o jefe, todavía puedes aprender de sus opiniones, puntos de vista e ideas. Si puedes encontrar algo que apreciar en ellos, valóralo de una forma favorable. Si esa persona siente tu lealtad, podrás relacionarte naturalmente y es posible que aprendáis a llevaros bien a pesar de sus diferencias.



Presentacion en Madrid de "Los diez retos de Silvia" el 28 Junio 2011


Nos gustaría invitarte a la presentación del libro "Los diez retos de Silvia" el próximo martes 28 de junio, a las 19:00h. en el Centro de Estudios Garrigues (Mapa).

Para inscribirte, por favor, haz clic aquí y rellena el formulario con tus datos.

El acto contará con la intervención de:
  • Angel Bizcarrondo, director del Centro de Estudios Garrigues,
  • Carmelo Canales, socio de Editorial Libros de Cabecera,
  • Silvia, protagonista del libro y los autores del libro,
  • Jorge Cagigas, socio de Epicteles,
  • Eugenio de Andrés, socio director de Tatum,
  • Carlos Espinosa, socio director de Center for Innovative Execution CFIE,
  • Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust Internacional,
  • Javier Martín de la Fuente, consejero Delegado de person’a,
  • Ignacio Mazo, senior director de BTS,
  • Aránzazu Montes, directora de Recursos humanos y Organización de UNICEF España y socia de EligeCoaching,
  • Antonio Peñalver, director Corporativo de RRHH de Natra,
  • Carlos Sánchez, socio director de e-Motiva,
  • Juan Pablo Ventosa, presidente de EPISE.

Para más información: www.librosdecabecera.com

miércoles, 15 de junio de 2011

Resumen crítico del R.D. Ley 7/2011 de Medidas Urgentes para la Reforma de la Negociación Colectiva

Estimados amigos, a continuación, os resumo y analizo de forma sucinta, pero crítica, el Real Decreto Ley de las medidas urgentes para la reforma de la negociación colectiva el que el gobierno ha publicado el BOE el pasado día 6 de junio de 2011 y que responde:
·         por un lado, a la necesidad socio-laboral desde hace tiempo de responder a los desequilibrios sociales de nuestra nación agudizados por la actual crisis económica,  
·         y por otro lado, al fracaso de la larguísima negociación entre los representantes “oficiales” de los sindicatos y los empresarios con la obvia fallida mediación del Gobierno.

Principales novedades del Real Decreto Ley 

·         Se da prioridad a la aplicación del convenio de empresa en relación al sectorial en aspectos como:
  • salario base y complementos salariales;
  • retribución de horas extras y de trabajo a turnos; horario y distribución del tiempo de trabajo, régimen de trabajo a turnos y planificación de vacaciones;
  •  adaptación de la clasificación profesional;
  • adaptación de las modalidades de contratación;
  • y medidas para la conciliación de vida y trabajo.
·         Se reserva la capacidad de ordenar la negociación colectiva a los convenios sectoriales estatales y de comunidades autónomas, y se deja de reconocer ese papel a los convenios provinciales.
·         Se reconoce la capacidad de negociación colectiva en los grupos de empresas.
·         Se desarrolla una nueva dinámica de negociación sobre la vigencia de los convenios:
  • Preaviso de denuncia de tres meses antes de finalizar la vigencia;
  • Plazo de un mes para el inicio de negociación de un nuevo convenio desde la denuncia del anterior;
  • Plazo de entre ocho y catorce meses para la negociación de un nuevo convenio.
·         Compromiso de sometimiento a mecanismos de mediación y arbitraje, si no hay acuerdo transcurrido ese plazo, con el objetivo de solucionar las discrepancias surgidas.
Comentarios críticos de la actual reforma.

·         Hay un reconocimiento explicito de la falta de acuerdo entre sindicatos y empresarios y de que lo deseable hubiese sido una reforma pactada. Tras tanto tiempo, ello es un fracaso de los interlocutores sociales oficiales, entre ellos del Gobierno.

·         Continua la “ultraactividad” de los convenios ya que si fracasase la negociación cuando estos caduquen se establece que el convenio anterior seguirá siendo el vigente.
·         Parece que se permite una mayor “flexibilidad interna”,  puesto que se da a los empresarios mayor margen para reorganizar los puestos y las jornadas de trabajo, a pesar de que haya un convenio vigente, con el fin de adaptarse a los descensos de actividad y no tener que recurrir a despidos masivos. Sin embargo, no se define en qué casos, bajo qué condiciones y a través de qué procedimientos se podrían aplicar estas "reorganizaciones" internas; sino que las deja en un plano de negociación particular entre la empresa y los agentes sociales.
·         Se abre una puerta al “descuelgue” de los convenios, ya que en empresas con dificultades económicas, pueden abrir un proceso negociados con los representantes sindicales la eliminación de las condiciones que marca el convenio colectivo sectorial (sobre todo en cuanto a referencias salariales) para evitar que su cumplimiento pueda poner en peligro la viabilidad de la empresa. En el caso, la reforma vuelve a introducir la comisión paritaria, y en último caso, el laudo arbitral.
·         Se da prioridad del convenio de empresa frente al del sector. El texto del Gobierno establece que el Gobierno de empresa tendrá "prioridad aplicativa" respecto al sectorial en seis materias fundamentales: salarios, horas extras, horario de trabajo clasificación profesional, modalidades de contrato y conciliación de la vida laboral y personal. Este cambio se aplicará de forma inmediata, y supone una modificación importante, ya que ahora mismo, en torno al 70% de los convenios están cubiertos por el marco provincial.
·         La negociación colectiva se extienda a la mediana y pequeña empresa, hasta empresas que tienen menos de diez trabajadores. Ello puede facilitar la penetración de los sindicatos en sectores donde abunda la microempresa.
Aquí tenéis el link al texto completo del Real Decreto Ley publicado en el B.O.E.:
http://www.boe.es/boe/dias/2011/06/11/pdfs/BOE-A-2011-10131.pdf

jueves, 9 de junio de 2011

Unirse a las filas de los principales emprendedores: ¿Cómo conseguir el respeto en Silicon Valley?

A continuación os resumo el reciente artículo de Jim Pulcrano, director ejecutivo de la prestigiosa escuela de negocios IMD, resumiendo de una forma inteligente los rasgos de la empresas innovadoras  y emprendedoras de Silicon Valley.
Espero que os guste. Un saludo, Antonio


¿Qué da a las empresas el "derecho a presumir" en Silicon Valley (la tierra de la iniciativa empresarial, la innovación y el capitalismo extremo)?, ¿Qué considera la gente notable?,¿Qué llama la atención?, ¿Qué hay que hacer para lograrlo?, ...
Aprovechando una expedicion de alumnos del EMBA de IMD, Jim Calley efectuó estas preguntas a personajes influyentes del Valle, identificando los siguientes rasgos que ayudan a hacerse notar en un ambiente innovador y emprendedor.
  • Probar. Desde el principio hay que asumir los riesgos de adoptar decisiones. Muchas personas tienen ideas, pero pocas pasan por el dolor de cabeza de poner en marcha una iniciativa. La gente en este lugar sabe lo que significa intentarlo.
  • Fallar. Una cosa es intentarlo, pero tener las agallas para hacerlo más de una vez es respetable. Si no has tenido algun fracaso, esforzándote lo suficiente, no tendras respeto. Fallar, en general, es juzgado de manera positiva.
  • Reconfigurar. A veces los planes de negocios no son adecuados y hay que volver a reconfigurarlos; o incluso, tener el coraje de empezar de cero. No se trata sólo de ser persistente, pero trata de ser flexible. ¿Estarías dispuesto a la crítica y que dinamiten tu idea?.
  • Ser un nodo. Es imporatnte ser un nudo de unión entre las redes de la gente que  conoces y sabe. Si es así, significa que has hecho cosas que se te respetan.Al escuchar a los demás, uniéndote en redes, te conviertes en un punto de conexión para otros. Y la gente busca los puntos de conexión.
  • Tener diversas experiencias. Ser un capitalista de riesgo medio no es suficiente. Para ser merecedores de respeto hay que tener experiencias. Diversas experiencias cuentan.
  • Conectar. Hay un montón de piezas a considerar en cualquier nueva empresa. Más allá de conectar a la gente, es importante también conectar las tecnologías, los conocimientos, las oportunidades de mercado y el capital financiero. Ser capaz de sintetizar es una competencia valiosa.
  • Crear .Los empresarios que han creado algo es porque ahora se utilizan (ejemplo, Google, Facebook, LinkedIn, etc.). Ellos crearon algo de la nada y ese algo está en todas partes. Parece magia, pero pueden presumir (aunque no sea, del todo, necesario).
  • Ver.  Ver una oportunidad donde no había nada antes. Si eres el primero en tener la idea de que dio lugar a algo completamente nuevo.Los visionarios son bienvenidos.
  • Cambiar una industria. Tener un inicio o dos es bueno. Realizar una tonelada de dinero es aún más agradable. Pero, si quieres llegar a la cima de la jerarquía, hay que cambiar la industria. No se trata sólo de nuevas empresas, sino poder transformar las normas de hoy.
  • Devolver. Se espera que los que realmente hacen algo nuevo no den la espalda al resto. Eso significa utilizar tu red, tu  energía o tu capacidad tecnológica para crear una fundación o de alguna otra manera,ayudar a los menos afortunados.
Con estos criterios los líderes locales de Silicon Valley tienen verdaderamente un lugar en el mundo de la innovación y el espíritu empresarial. Esto significa tener el privilegio de la educación y experiencia.



viernes, 3 de junio de 2011

Tendencias en la ASTD de 2011

Por Baldiri Pons, presidente de Tools for Training.

 La conferencia anual de la ASTD (American Society for Training and Development),se ha celebrado este año en Orlando, con la asistencia de alrededor 8000 personas. Dicha participación no están nada mal para los tiempos que corren.

En cuanto a las tendencias que han sobresalido sobre las demás, debemos citar:
·   M-learning: Uso de smartphones y i-pads etc. A través de todo tipo de portátiles  acercamos la formación  a los participantes.Social

  • Social Learning.Uso de las redes para la transmisión de los conocimientos en las empresas. El informal learning, va tomando cuerpo con aplicaciones que permiten vehicular la comunicación de los conocimientos de una forma radial, entre participantes, mas que vertical, de la organización a los participantes.


  • Oriente al poder: Cada vez se ven más participantes de Japón, China, Corea. Para que podamos comparar la delegación coreana era de 400 personas…..un poco más numerosa que la española…..con 14 personas. Los países emergentes están tomando el relevo en la organización…..También, destacó Brasil que tenía 200 participantes, todos con la camiseta canarinha.


  • Gestión del talento. Gestionar a los equipos con menos recursos. Seleccionar al talento de la empresa y mantenerlo motivado en tiempos difíciles.


  • El nuevo liderazgo. Ética, integridad y honestidad son los factores más demandados por los equipos y también por los clientes.

  • Este año, la celebración fur en Universal estudios, con una cena en el Mundo de Harry Potter. Todo un expectaculo!!! (Por cierto, un pajarito me ha dicho que un grupo de españoles t omó un buen baño en la atracción de l Jurasic Park, ...por suerte la agradable temperaturanos secó la ropa).
    Bien, nos vemos el próximo año en Denver…..a ver si os apuntáis y somos unos cuantos más.
    Si necesitáis más Info:  baldiri@t4t.es

    jueves, 2 de junio de 2011

    Los cinco mejores procesos integrados de recursos humanos que impulsan el valor del negocio

    A continuación os presento la traducción que he realizado del artículo de junio de 2010 
    sobre los cinco mejores procesos de recursos humanos que impulsan el valor del negocio” integrables desde una perspectiva de sistemas, escrito por Steve Bonadio, Vicepresidente Softscape, en base a un estudio realizado por esta prestigiosa compañía  líder en soluciones de software sobre gestión de recursos humanos.

    Espero que os resulte interesante. Un saludo, Antonio


    La integración es la nueva “moneda” de recursos humanos. La investigación empírica revela que la mejora de procesos de recursos humanos, tecnología e integración de datos para eliminar silos de información y facilitar funcionalidad cruzada ofrece importantes beneficios de negocio. Este documento técnico se sumerge en los primeros cinco procesos de recursos humanos que proporcionan a las organizaciones mayor valor de negocio y han de integrarse desde un punto de vista de sistemas.
    Introducción
    De acuerdo la encuesta mundial de Softscape en 2010 sobre el estado de situación de la Gestión Global de Personas, las organizaciones con total integración de los procesos, sistemas y datos de recursos humanos y del talento superan en 41% respecto a las no integradas, en los siguientes aspectos:
    • Mejor movilidad interna del talento;
    • Disminución de la rotación voluntaria;
    • Mejor alineación de los empleados con la estrategia general del negocio;
    • Mejora de la productividad del personal;
    • Y mayor rapidez en la incorporación (tiempo de productividad).
    No hay duda de que la mejora de la integración de recursos humanos y la eliminación de silos ofrece beneficios significativos. Sobre la base de datos de la encuesta mundial de Softscape, este documento técnico se sumerge en los primeros cinco procesos integrados de recursos humanos que proporcionan a las organizaciones mayor valor de negocio.
    La identificación de los Cinco mejores procesos integrados de Recursos Humanos
    De un total de quince posibles procesos de recursos humanos integrables bajo una perspectiva de sistemas, las siguientes cinco procesos fueron identificados mediante el análisis organizativo de los planes de integración actuales y futuras, teniendo en cuenta su impacto de los procesos en el negocio global.  El análisis proporciona una guía útil para entender, no sólo que procesos de recursos humanos hay que integrar hoy, sino también que integraciones proporcionaran mayor valor de negocio a largo plazo.
    Desarrollo de los Empleados y Planificación de la Sucesión.
    En la medida que las economías cambian paulatinamente por la recesión al crecimiento, reducir la fuga de profesionales de alto desempeño es una prioridad relevante de los gestores de recursos humanos (en el puesto 2 del ranking, sólo ligeramente por detrás de la Mejora de Compromiso de los empleados que normalmente es otra de las consecuencias de las recesión). De hecho, varios estudios indican que el 45-50% de los profesionales de alto rendimiento que están buscando activamente puestos de trabajo es significativamente mayor que los de rendimiento bajo o medio. Para una empresa típica, el posible impacto económico causado por un éxodo masivo de profesionales de alto rendimiento es incalculable.
    Si bien existen numerosos mecanismos disponibles para reducir la fuga de profesionales de alto rendimiento, los gestores de recursos humanos creen que prever las oportunidades de desarrollo profesional de los empleados es la vía más impactante (el 84% de los encuestados está de acuerdo). Dado que la investigación también revela que las oportunidades de promoción profesional es un elemento impulsor del compromiso de los empleados, la retención y el compromiso están íntimamente ligados, - a través del desarrollo de los empleados y la planificación de su sucesión-, los gestores de recursos humanos tienen impresionante arsenal de herramientas para promover altos de desempeño.
    Los empleados están claramente más comprometidos y motivados cuando se les dota de un cierto nivel de control sobre sus carreras y trayectorias futuras. Mientras, Recursos Humanos no debería establecer planes de desarrollo para todos los empleados, - ya que siempre hay un buen número de empleados que no abarcarán la actividad-, se puede decir que el trabajo de Recursos Humanos es proporcionar las herramientas adecuadas para capacitar a los empleados para tomar el control de sus propias carreras.
    Tendiendo un puente entre el desarrollo de los empleados y la planificación de su sucesión, los empleados pueden más fácilmente desarrollar ellos mismos sus futuras funciones acorde con su interés; y aquellos que no están listos para avanzar se les puede diseñar planes detallados de desarrollo que les guíen a mejorar de sus competencias y las habilidades necesarias para desempeñar sus puestos de trabajo. Las rutas de aprendizaje y cursos específicos se pueden establecer para los empleados y facilitarles su crecimiento profesional (ver el apartado siguiente). Al proporcionar las herramientas adecuadas a los empleados, los gestores de recursos humanos pueden desempeñar un papel más activo para reducir la fuga de profesionales de alto desempeño, mientras que promueven su crecimiento y compromiso.
    Desarrollo de los Empleados y de Gestión del Aprendizaje.
    El desarrollo de planes puede ayudar a los empleados a mejorar en su actual rol y mejor, a prepararlos para asumir un futuro puesto acorde con su  interés (lo cual es importante en el contexto de la planificación de la sucesión), o ambos. Si bien las carencias de las cualificaciones, competencias y comportamientos de los empleados son típicamente identificados durante el proceso de evaluación del desempeño (o un proceso de feedback 360º), la gestión del aprendizaje es un mecanismo clave para cubrir las brechas.
    El aprendizaje por el aprendizaje es una estrategia ineficaz. Pero aprender sobre habilidades, competencias y lagunas comportamiento, - y por lo tanto, mejorar la contribución de un empleado a su puesto actual o ayudarle a prepararse mejor para un futuro rol-, es algo completamente diferente. Por lo tanto, el desarrollo y los procesos de aprendizaje deben estar planificados adecuadamente, ligados con los procesos y la tecnología necesaria. Sin embargo, sólo el 29% de las organizaciones han hecho algo a este respecto y otro 23% que planifican hacerlo dentro del año; lo que indica claramente que aún queda trabajo por hacer.
    El impacto de la vinculación de estas funciones es importante. Las organizaciones que han vinculado el desarrollo del empleado y la gestión del aprendizaje, nos muestran:
    • Una mejor alineación de los empleados a la estrategia global;
    • Una mejora de la capacidad para responder rápidamente a las cambiantes necesidades de negocio;
    • Mayores ingresos por empleado;
    • Una mejor movilidad talento interno;
    • Y mejora de la productividad del personal.
    Es importante reconocer que la transición entre la planificación del desarrollo y el aprendizaje debe ser transparente para el usuario final. En otras palabras, estas funciones deben correlacionarse amigablemente en su interfaz  con el usuario, así como con la tecnología y datos gestionados. Si creamos una experiencia de usuario sin fisuras, los cursos y programas recomendados pueden ser presentados a  los empleados de forma automática a dentro de sus planes de desarrollo para facilitarles su adecuación y desarrollo.
    Gestión del Aprendizaje y Gestión del Desempeño.
    Todas las organizaciones buscan mejorar la alineación entre las actividades de sus empleados con sus  estrategias globales de negocio y objetivos. Esta alineación se logra típicamente a través de la gestión del desempeño y los objetivos. Los directivos, y sus mandos directos, fijan metas como parte del proceso de gestión del desempeño y la alineación de los objetivos organizativos. Alternativamente, la organización establece las metas en cascada al resto de empleados. En ambos casos, es frecuente que los empleados necesiten formación específica para lograr sus objetivos.
    Si no se proporciona a los empleados los recursos adecuados de aprendizaje para conseguir sus objetivos, las repercusiones pueden ser graves:
    • Un pobre entrenamiento de empleados que no les permite alcanzar sus objetivos;
    • La organización no puede completar sus metas y objetivos estratégicos;
    • Y rotación laboral a todos los niveles por no su frustración al ser incapaces de conseguir los objetivos.
    Hoy en día, sólo el 34% de las organizaciones vinculan aprendizaje y gestión del desempeño, de modo que formación y aprendizaje sea un componente clave en la obtención de los objetivos de los empleados. Un adicional 31% de las organizaciones, tienen previsto hacerlo en 2011.
    Parte del desafío de vincular estas funciones tiene un carácter técnico. Muchas organizaciones siguen utilizando varios sistemas (por ejemplo, sistema de desempeño o sistema de gestión del aprendizaje) que no están integrados. Sin embargo, muchas organizaciones están trabajando en implantar soluciones de plataforma que, de forma natural, conecten el aprendizaje, el desempeño y los objetivos; eliminando, así, los problemas de integración técnica. Las soluciones de plataforma única también permiten que sea mucho más fácil disponer de indicadores clave  (tales como la eficacia de los programas de aprendizaje sobre el rendimiento) ya que todos los datos residen en un repositorio centralizado. Con estos datos en la mano, los responsables de Recursos Humanos están mejor equipados para supervisar y mejorar de forma continua sus procesos programas de aprendizaje y programas.
    Gestión de la información y de Recursos Humanos.
    Los informes revelan que la mejora en el análisis de de datos y presentación de informes es una prioridad clave para los responsables de Recursos Humanos así como de los líderes de los negocios. Sin embargo, un desafío clave de muchos gestores de recursos humanos es medir con precisión el impacto de sus programas de recursos humanos y gestión del talento en la empresa. Parte del desafío radica en el hecho de que los datos están dispersos en diversos silos a través de la organización y no existe un sistema común de registro de los empleados.
    Una única plataforma de gestión del talento que cubra toda la gama de funciones de recursos humanos alivia algunos de los problemas (ya que se dispone de los datos en un solo lugar y favorece el análisis). Y con una función analítica y presentación de Informes robusta, - informes estándar, informes basados en Excel, análisis ad-hoc, cuadros de mando -, previamente desconocidos, ya se gana. Sin embargo, el 26% de los responsables de Recursos Humanos no pueden medir el impacto en el negocio de los programas de gestión del talento en su organización; por lo que claramente aún queda trabajo por hacer.
    Las encuestas muestran el crecimiento de planes estratégicos para facilitar el análisis cruzado de recursos humanos. A diferencia de indicadores tácticos, tales como la retención/rotación (el 87% de las organizaciones lo utilizan actualmente) o el tiempo en cubrir vacantes (el 68% de las organizaciones la utilizan actualmente), el análisis estratégico de la fuerza de trabajo proporciona métodos más significativos para medir la eficiencia de los recursos humanos. Estos indicadores tienden a operar a través de las funciones de recursos humanos existentes y los silos de datos. Un buen ejemplo es la medición del impacto del aprendizaje y formación en el rendimiento, un indicador de que muchas organizaciones tienen previsto aplicar en 2010.
    Una plataforma única y centralizada de gestión del talento es un requisito previo para el análisis estratégico de la fuerza de trabajo, ya que todos los datos requeridos este un único sitio y es de fácil acceso. En el contexto del análisis y presentación de informes, la adopción de una única plataforma permite a los gestores de recursos humanos y las empresas a centrarse más en el análisis, comprensión y acción más que en la recogida y manipulación de datos.
    Gestión del Desempeño y de la Compensación.
    Los programas que alinean la compensación de los empleados, - incrementos por mérito, bonos, incentivos a largo plazo -, con su desempeño han demostrado ser muy eficaces en la conducción a resultados reales. Llamado, a menudo, Pago por Desempeño (P4P), el concepto es crear una cultura de alto desempeño alineado con los objetivos, el rendimiento y el reconocimiento en toda la organización. Motivar, recompensar y retener a los que mejor desempeño tienen es un objetivo clave de negocio clave para cualquier empresa que trata de mantener con éxito o superar sus expectativas de crecimiento.
    Las organizaciones “primeras de su clase” se centran en un sistema de recompensas en función de los resultados de los profesionales que contribuyen de forma directa proporcional a lo que se alcancen por encima de los márgenes. El desafío es alinear a los empleados con los objetivos de los empleados con la eficacia organizativa, automatizando los procesos de gestión del desempeño y vinculando con complejas políticas de compensación o planes de incentivos a lo largo del tiempo y a un determinado nivel empresarial.
    P4P y los programas de retribución basados en el mérito, -en especial, los relativos a los ejecutivos-, han recibido un renovado interés últimamente debido a las nuevas presiones legislativas derivadas de la crisis del sistema financiero mundial. Sin embargo, menos de la mitad de las organizaciones de todo el mundo han realizado importantes inversiones de tecnología para automatizar y mejorar los procesos de P4P. Es evidente que hay una oportunidad, tanto, para adoptar las virtudes de una cultura basada en el mérito, como al mismo tiempo, adaptarse a las nuevas regulaciones que entran en vigor. Este último aspecto será especialmente importante para las empresas que cotizan en bolsa.
    Varios son los componentes integrados que se requieren para desarrollar el Pago por Desempeño, P4P, incluyendo:
    1.        Gestión del Desempeño: Automatización y optimización de los procesos de desempeño y el alineamiento de del desarrollo y retos de los empleados con los objetivos corporativos. La Gestión del Desempeño permite a las organizaciones a planificar los esfuerzos de los empleados para obtener los objetivos de la organización y las iniciativas estratégicas, así como evaluar los resultados, desempeño y competencias claves.
    2.        Planificación de la Compensación: Simplicidad de la planificación, modelización, presupuestación, análisis y ejecución de las políticas de compensación. La planificación de la Compensación conecta el desarrollo de las organizaciones con planes consistentes de compensación de los empleados
    3.        Retribución de Incentivos: Motiva a los empleados y gestiona las recompensas financieras total de la organización. Se agiliza la administración del pago de incentivos y proporciona una planificación a largo plazo acorde con el mercado y el rendimiento, así como la flexibilidad de la retribución variable de los individuos, equipos, vendedores o ejecutivos.
    4.        Presentación de informes y auditoría: Proporciona de forma accesible y segura, elaborando los presupuestos y auditando toda transacción relativa a compensación y desempeño. El análisis y el control analítico  aporta información clave para adoptar decisiones a tiempo.
    Facilitar la integración de recursos humanos: de múltiples sistemas a una única plataforma.
    La organización de recursos humanos en una típica empresa global está fragmentada. A menudo, las funciones claves.-la compensación y beneficios, reclutamiento y contratación, el aprendizaje, el desarrollo organizacional, el desempeño, planificación de la sucesión-, opera en silos independientes. De hecho, sólo el 12% de las organizaciones muestran que la función de recursos humanos y del talento está totalmente integrada en un proceso y  con perspectiva tecnológica.
    La eliminación de los silos funcionales es todavía más importante cuando existen diferencias geográficas y divisionales. Las políticas juegan un papel importante. Y desde una perspectiva sistémica, la herencia histórica de proliferación de sistemas de recursos humanos independientes con sus propios sistemas a la medida, también ha obstaculizado los esfuerzos de integración y de reporte de la información  multifuncional de información.
    Hoy en día, más del 50% de las organizaciones multinacionales  usan múltiples sistemas con diferentes niveles de integración entre ellos para gestionar sus procesos y datos de recursos humanos y de talento. Sin embargo, se espera que este número disminuya significativamente a medida que las organizaciones traten de consolidar y sustituir a sus envejecidas tecnologías.
    En lugar de los múltiples sistemas que existen en la actualidad, muchas organizaciones están planeando estandarizar sus procesos en una sola y mejor plataforma de recursos humanos. De hecho, se espera que el uso de una plataforma de recursos humanos crezca un 182% durante los próximos dos años; Y no es difícil entender por qué: Una plataforma única que integre de forma natural las aplicaciones diversas, procesos y datos de recursos humanos, elimina la integración costosa y manual de los procesos. Un enfoque de plataforma única también facilita la presentación de informes y análisis de recursos humanos, -una prioridad importante de recursos humanos para prácticamente todas las organizaciones-, ya que todos los datos se encuentran en un solo lugar.
    En relación con otros enfoques, (por ejemplo, la utilización de sistemas múltiples o la utilización de una solución ERP basada en HRMS), las organizaciones que en la actualidad utilizan una buena y única plataforma para la gestión del talento, ofrecen significantes ventajas en estas áreas:
    ·         Mejor movilidad talento interno
    ·         Incremento de las capacidades para responder rápidamente a las cambiantes necesidades del negocio
    ·         Mejor alineación de los empleados con la estrategia global
    ·         Reducción de los costes generales y de administración.
    Otros enfoques, como el uso de una plataforma ERP/ HRMS o el uso de sistemas múltiples puede ser viable, pero estos métodos tienen desventajas. Por un lado, las plataformas ERP son ampliamente utilizados para la gestión de datos básicos transaccionales de recursos humanos, pero, por lo general, son complejos, costosos y necesitan definirse anticipadamente (frente a un hosted o un modelo SaaS), y carecen de la estrategia sobre las capacidades necesarias para la gestión del talento. De hecho, muchos analistas del sector creen que pasarán varios años antes los proveedores de ERP proporcionen una funcionalidad competitiva sobre la gestión del talento.
    Por otra parte, las organizaciones que utilizan sistemas múltiples que han de unirse manualmente pueden permitir obtener beneficios en la integración de los procesos básicos del talento, pero esta integración tiene un coste significativo. No sólo los profesionales de Tecnología o Recursos Humanos  tienen que desarrollar los interfaces entre los sistemas, sino que necesitan asegurar a lo largo del tiempo sus actualizaciones. Los entornos de desarrollo también suelen diferir de las competencias necesarias para apoyar cada sistema. El resultado es administrativamente costoso en lo que respecta a la integración y mantenimiento de múltiples sistemas.
    ¿Cuál es el valor de negocio de tener el único y mejor enfoque?. Cuando la plataforma de recursos humanos se correlaciona con una percepción del  impacto global de negocio desde una perspectiva tecnológica, los datos revelan que la única y mejor plataforma tiene casi tres veces más probabilidades de ser calificada de "Excelente" en términos de valor de negocio en relación con los ERP / HRMS, y más de dos veces en relación con los sistemas que integran de forma manual.
    Conclusión.
    La investigación empírica de Softscape revela claramente que el valor de negocio se puede lograr mediante la integración de sistemas, procesos y datos de recursos humanos y del talento.. También, revela que una plataforma única y centralizada de gestión del talento facilita la integración de de recursos humanos y proporciona  mayor valor añadido en con otros enfoques tecnológicos.. La integración se ha convertido realmente en la nueva moneda de recursos humanos.

    El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

    A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

    Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

    Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

    En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
    • “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
    • Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
    • Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
    • Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
    • Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
    Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
    Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

    Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

    Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

    Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
    • Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
    • Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
    • Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
    • La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
    • Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
    • Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

    Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


    Por Antonio Peñalver
    Publicado por Top Ten HRS

    ¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

    En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
    Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

    Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

    En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
    • Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
    • Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
    • Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
    • Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
    • La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

    Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

    Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

    La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
    Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

    Antonio Peñalver
    Publicado por Top Ten HRS