Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

viernes, 28 de octubre de 2011

"Margin Call". ¿Hasta qué punto el dinero corrompe a los directivos?

En estos momentos, donde estamos viendo con pavor como algunos ejecutivos del sector financiero cobran unos salarios astronómicos aun cuando sus resultados hayan sido negativos, Margin Call es una película muy oportuna ya que nos ayuda a reflexionar sobre cómo algunos ejecutivos son capaces de actuar con una falta evidente de ética personal y profesional solo por dinero.
Esta película, -con un conjunto de actores de primera línea-, trata de como los ejecutivos claves de un banco de inversión, que cobran unos sueldos millonarios, actúan cuando un joven analista revela información, -proveniente de otro ejecutivo senior que acaba de ser despedido-, que la empresa podría caer por la acumulación de activos que realmente no tienen valor. Realmente, asistimos a las turbulentas horas de un banco de inversión previas al inicio de la crisis financiera de 2008.
Las decisiones de estos ejecutivos, además de ser de carácter financiero, conllevan una fuerte carga moral, ya que deciden, con el fin de salvar lo que puedan de la institución y prologar su trabajo, vender en tropel y mintiendo estos activos “corrosivos”, aun sabiendo que van a provocar el pánico de los mercados y originar una crisis económica.
Además, muchos de estos ejecutivos son conscientes de que su comportamiento carece de ética profesional pero, -con tal de mantener lo más posible sus salarios y beneficios-, deciden seguir adelante. Incluso, aquel ejecutivo despedido con una indemnización aceptable y que había identificado el riesgo inminente del banco, vuelve y colabora con esta venta de activos sin valor alguno con el fin de ganar algo más de dinero.
A pesar de que a veces es difícil acotar la responsabilidad social corporativa y la ética empresarial, hay comportamientos que evidentemente son inaceptables, como por ejemplo: vender algo que no tiene valor con engaño: Así es como lo hicieron estos ejecutivos financieros con el fin de salvar lo mas su compañía y prolongar el cobro de sus salarios.

Y es que no todo vale con tal de ganar dinero.

Antonio Peñalver
Ficha técnica
Título: Margin Call
Género: Thriller
Nacionalidad: USA
Año: 2011
Director: J. C. Chandor
Reparto: Kevin Spacey, Paul Bettany, Jeremy Irons, Demi Moore, Zachary Quinto, Stanley Tucci, Penn Badgley, Simon Baker, Mary McDonnell, Aasif Mandvi, Ashley Williams, Susan Blackwell, Maria Dizzia, Al Sapienza


sábado, 22 de octubre de 2011

Necesitamos líderes más maduros.

El pasado 18 de este mes de octubre leí en el HBR Blog Network (Harvard Business  Review) un interesante artículo de Richard Davis, -socio de RHR International LLP y autor de “Los intangibles del Liderazgo”-, en el que partiendo de situaciones recientes en grandes compañías como HP, Yahoo! o News Corp. destaca que, -como en el patio de un colegio-,  la arrogancia, la mala cara, las rabietas o la traición a la confianza parece estar a la orden del día en bastantes primeros ejecutivos.

Además, estas faltas directivas se dan en un mal momento. Con los problemas actuales de la economía, determinados comportamientos directivos  hace que les veamos como niños malcriados, incapaces de jugar en equipo y limpiamente. (Esta crítica, que comparto, se puede complementar con las faltas éticas que vemos en muchos de ellos (en España, nos valen ejemplos como los de la CAM, CLM…)).

En un momento en el que necesitamos un liderazgo sólido y ejemplarizante, parece que estamos escasos de ejecutivos que actúen profesionalmente y como “adultos”.
Como comento a mis alumnos, los verdaderos lideres han de saberse gestionar a sí mismos en primer lugar, para luego poder gestionar las relaciones con las personas y las actividades operativas del negocio.
Del líder se espera comportamientos de decoro, autocontrol,  compromiso o resiliencia., Hay que ser justos y decir que muchos - incluso diría que la mayoría-  son honestos, trabajadores y entregados. Pero encontrar este tipo de comportamientos  aprofesionales e inmaduros,- tanto en el sector privado como en el público-, resulta francamente dañino.

En pocas palabras, necesitamos líderes más maduros.

Madurez y control emocional.
Richard Davis destaca la madurez entre los rasgos del líder que necesitamos en el mundo actual. Es decir, la capacidad de reprimir los impulsos y dominar las reacciones emocionales.
La clave es el control. Cada día nos enfrentamos a decisiones que tienen implicaciones a corto y largo plazo. Los adultos maduros pueden defenderse de los impulsos de corto plazo, manteniendo el largo plazo a la vista; Esto es lo que les ayuda a mantener el control.

Los mejores líderes son dueños de sus emociones. Si bien es cierto que eso no es fácil, sobre todo en determinados momentos de tensión del negocio, esta es una competencia totalmente necesaria.
Conocer los factores que desencadenan los descontroles emocionales y trabajar en el corto y largo plazo, sobre las reacciones es la clave y es necesario, si se quiere ser un líder a la altura de las actuales circunstancias.
Si quieres más información, accede al artículo mencionado a través del siguiente link:

lunes, 17 de octubre de 2011

Recursos Humanos: Preparándose para liderar.

A continuación os presento la traducción del interesante artículo publicado el pasado 3 de octubre del presente año de 2011 escrito por Susan R. Meisinger, drectora general de la americana sociedad de gestión de recursos humanos, así como el link al reciente estudio de Creelman Lambert  sobre la práctica de la gestión del capital humano .

Cada vez más comités de dirección se centran en cuestiones relacionadas con las personas, más allá de la compensación de los ejecutivos. Aquí tiene algunas sugerencias para ayudar a los responsables de recursos humanos para impulsar los planes de capital humano en sus organizaciones.
Impuestas por los reguladores de los mercados y parte, también,  en respuesta a la crisis financiera en los mercados, los desastres ambientales y actos inmorales de algunos  ejecutivos corporativos, las empresas han hecho un esfuerzo por aumentar la precisión de la información financiera y su  divulgación, proporcionando una mayor transparencia a los inversores.
Y como consecuencia de estos requisitos, los expertos financieros han tomado un mayor protagonismo en las empresas, siendo miembros del Comité de Dirección y liderando los comités de auditoría y de inversiones.
Por otro lado, por las mismas razones, los responsables de recursos humanos han de aportar una mayor transparencia sobre la compensación de los ejecutivos (consejeros, CEO, CFO, etc.).
Las empresas ahora también deben revelar los criterios utilizados para llegar a decisiones de compensación de los órganos de gobierno, así como la relación entre las prácticas de compensación ejecutiva y el rendimiento empresarial.
Y aquí, también se ha desarrollado una nueva  sub-especialidad  en la  compensación de altos ejecutivos: el cálculo de su indemnización  y las declaraciones a los órganos supervisores.
Pero, ¿qué hacen los "buenos" consejos  de administración para supervisar la gestión del capital humano de su organización, más allá de las evidentes obligaciones impuestas por los organismos reguladores del mercado? ¿Qué temas cubren?.
Un reciente informe de investigación realizado por Creelman Lambert , -en el que se entrevistó a directores corporativos de recursos humanos,  directores generales y miembros del comité de dirección de 27 empresas relevantes de Estados Unidos y el Reino Unido-, nos ofrece algunas ideas.
Podéis obtener dicho informe, en formato pdf, a través del siguiente link:
http://www.creelmanresearch.com/files/CreelmanLambertBoardsandHRSummary.pdf
El objetivo del estudio era averiguar cómo los comités de dirección estaban tratando de obtener lo mejor de la gente, cómo esperaban que esto se aplicase en el gobierno de la compañía, y cómo podría afectar a las función de recursos humanos.
Por ello, el informe ofrece  algunas ideas sobre las consecuencias para los responsables de recursos humanos:
·         Una buena noticia es que la investigación confirmó que "en las empresas mejor gestionadas, los comités de dirección están poniendo  cada vez más atención en cómo se gestionan a  las persona a todos los niveles de la organización." Creelman Lambert encontró que los buenos consejos de administración dedicaron entre un  25% y 35%, -incluso más-,  de su tiempo en cuestiones relacionadas a las personas. Muchos de los responsables de recursos humanos entrevistados consideraron que los comité de dirección están poniendo  una "lente a los personas"  en relación con las cuestiones de negocios.
·         La investigación también encontró que las tres principales razones por la que  los comités de dirección se están  tomando en serio la gestión del capital humano son: obtener resultados de Buenos negocios;  minimizar el riesgo en la gestión y lograr un mejor gobierno organizativo.  
·         Sin embargo, "sólo en pocos casos se encontró evidencia de que los comité de dirección estén tomando la iniciativa sobre cuestiones de personas, tales como que gestionar el talento repercuta en la estrategia de crecimiento de la empresa." Más a menudo, ellos encontraron que responsable de recursos humanos es clave para ayudar a impulsar la agenda de capital humano.
La  investigación de Creelman Lambert ofrece algunas sugerencias sobre cómo los responsables de recursos humanos pueden hacerlo:
1.       En primer lugar, los responsables de recursos humanos deben entender que tienen que ayudar al comité de dirección en la mejora organizativa. Reconocer que esto es parte de su función como responsable de recursos humanos. 
2.       En segundo lugar, reconocer que muchos miembros del comité de dirección no pueden estar familiarizados con las cuestiones y métricas de la gestión del capital humano. Cada oportunidad para presentar información al comité de dirección debe diseñarse de forma  cuidadosa para informar adecuadamente y también, educarles.  
3.       En tercer lugar, los responsables de recursos humanos debe abrazar la oportunidad de demostrar cuánto de importante puede ser la contribución de los recursos humanos, mostrando su capacidad para decir la verdad, para incrementar la eficacia de los directivos en la gestión de sus equipos y para ser un " experto en la gestión de las personas con riesgos". 
Mientras que los analistas financieros todavía pueden ser lentos en la evaluación y valoración de las estrategias de gestión del capital humano de una empresa, la investigación Creelman Lambert confirma que en empresas exitosas, los comités de empresas están por delante de los analistas.
Y en donde un comité de dirección es todavía lento para centrarse en cuestiones sobre la gestión del capital humano, existe una oportunidad real para liderazgo del responsable de recursos humanos. En estas situaciones, la única pregunta será si el responsable de recursos humanos está preparado, dispuesto y será capaz de liderar.

domingo, 9 de octubre de 2011

Contrato único. Necesario pero insuficiente.

Por Antonio Peñalver.

En marzo de 2010, Ángel Laborda, representante de la  Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA), manifestaba que había que poner "patas arriba" el Estatuto de los Trabajadores ya que nuestro mercado laboral es muy rígido y las reformas aprobadas al respecto hasta ahora son meros parches. Entre otras, la CECA proponía abolir la contratación temporal, así como crear un contrato único indefinido con indemnizaciones por despido más baratas que las actuales y que aumenten de forma progresiva.

En julio de este año de 2011, PwC,  en base a un estudio en el que participaron casi 400 expertos y empresario consultados, pedía al Gobierno español nuevas medidas urgentes para obtener mayor competitividad y productividad, donde se incluye la propuesta del contrato único.
A finales de este pasado mes septiembre, el BBVA apostaba por crear un nuevo contrato de trabajo único con costes de despido crecientes con la antigüedad del trabajador en la empresa, así como por aumentar la dotación y rediseñar las políticas activas de empleo, para combatir el alto paro juvenil, que ronda ya el 50%.
Por su parte, Ignacio Fernández Toxo, -el secretario general de CC.OO-, considera esta propuesta un “disparate”. Igualmente, Valeriano Gómez, -actual Ministro de Trabajo e Inmigración-, considera que establecer un contrato único no ataca las causas reales de la inestabilidad laboral.
No me cabe duda que estas declaraciones, parten del hecho de que no tener trabajo es un autentico drama. Por ello, hemos de buscar formulas que revitalicen la contratacion laboral: ahora, algo tremendamente importante.
La verdad es que creo firmemente que es necesario unificar el contrato de trabajo, así como reducir el coste del despido a 20 días por año trabajado o un ratio cercano. Es más, no creo que cuanto más tiempo se trabaje las indemnizaciones por despido hayan de incrementarse, como propone CECA: eso sería una inequidad y volvería a ponerse trabas a la flexibilización del mercado laboral.
Como ya he comentado en alguna ocasión, el empresario no contrata con carácter indefinido, entre otras cosas, por lo que conlleva de coste la desvinculación laboral y por tanto, si queremos  flexibilizar el mercado de trabajo español esta tiene que ser una medida necesaria.
Y una indemnización en torno a los 20 días por año trabajado está en línea con la práctica de la mayoría de países europeos y obviamente, por encima de estados unidos.
Sin embargo, coincido con otras interpretaciones por las que esta medida no es suficiente; pero, sin duda, por razones diferentes a la de los representantes de la izquierda esgrimen preocupados, de una manera cerril, por mantener privilegios a toda costa en un entorno de grave crisis.  De hecho, algunos argumentos para impedir el contrato unico y el abaratemiento del despido los considero irresponsables: ¡a veces, hay que dar un paso atras para poder seguir andando!.
Esta medida, de ponerse en práctica, no tendrá un impacto en la reducción de costes y flexibilización del mercado a corto plazo, ya que no afectaría lógicamente a los trabajadores que actualmente disfrutan de este estatus.
Por ello, hemos de  contemplar esta medida como una más que ha de complementarse con otras acciones que favorezcan la flexibilidad laboral a corto y medio plazo. De tal modo que los profesionales que alguna vez se vean en el paro pueden encontrar un nuevo trabajo fácilmente, como sucede en países como Inglaterra, Francia, Alemania o Estados Unidos.
Además de la necesaria revitalización de la economía, hace falta promover un mercado laboral que facilite la libre movilidad profesional y contratación de trabajadores.
He aquí algunas ideas para complementar la medida del contrato único y mover el mercado de trabajo:
  • reducir los costes de abono a la seguridad social cuando se contrata;
  • simplificar las tipologías de contratos de trabajo; premiar la auto contratación;
  • equiparar los regímenes general y autónomo de la seguridad social en aportación y beneficios de la seguridad social;
  • obstaculizar la continuidad laboral a partir de los 65 años;
  • disminuir el complemento por desempleo e incluso, disminuirlo cuando la indemnizacion por despido haya sido muy alta;
  • exigir la renovación por cualificación y desempeño de los puestos obtenidos por concurso público al cabo de un tiempo; etc.
¿Alguien tiene alguna idea más a favor o en contra de lo que aquí planteo?

miércoles, 5 de octubre de 2011

Los 20 mejores blogs y recusos online de Recursos Humanos

Los empleados son la sangre vital de cualquier buena compañía. Mantenerlos felices, seguros y motivados es la clave para manejar un negocio con exito. Y mientras que los departamentos de recursos humanos a veces tienen una mala reputación, esta furnción es vital para cualquier empresa grande o pequeña; y no es fácil.

La siguiente lista, promovida por Business Insurance Quotes, está pensada para ayudar a dar a cualquiera de los profesionales de recursosos humanos y propietarios de negocios para mantenerse al día sobre las tendencias actuales, noticias, consejos y herramientas de recursos humanos.

En ningún orden en particular la puedes ver  a tarvés del siguiente link:

http://www.businessinsurance.org/human-resources-blogs/

Espero sea de utilidad. Un saludo, Antonio

lunes, 3 de octubre de 2011

Reestructuración y responsabilidad social

Las empresas continúan enfrentándose a una escenario económico delicado del que, dada la situación europea y norteamericana, cabe deducir que se va a prolongar, aún más. De ahí que las organizaciones que apuestan por mantener su rentabilidad y seguir creciendo en este entorno, redefinan sus estrategias de negocio y planteen su reestructuración como necesaria. Muchas veces es inevitable y es en este momento cuando la función de recursos humanos debe jugar un papel relevante.
Esta mañana de lunes, -día 3 de octubre-, he tenido la oportunidad de asistir al "Foro sobre Recursos humanos y reestructuraciones" organizado por MOA, del grupo BPI, y ha sido un buen momento para reflexionar sobre cómo abordar los procesos de reorganización en donde las personas son el elemento clave. 
En cualquier proyecto de reestructuración el empleo, -y lógicamente las personas-, son el elemento central. Y si se quiere minimizar el impacto económico y social de este tipo de procesos, se ha actuar de una forma planificada.

Tal y como veíamos esta mañana, este tipo de procesos han de contemplar la empleabilidad, los cambios estructurales y la gestión del cambio como los tres de ejes de actuación imprescindibles. Ejes que me permito describir libremente del siguiente modo:
·         Apuesta por la empleabilidad.

En momentos de crisis, es responsabilidad social de las organizaciones apostar por las capacidades presentes y futuras de sus empleados. Es por ello que,- frente a cualquier alternativa de reestructuración interna que, incluso pudiese tener como derivada desprenderse de parte de la organización-, se deba anticipar y mejorar las competencias de los empleados para asegurar su empleabilidad en cualquier aspecto del proceso re organizativo.

·         Búsqueda de todas las medidas de actuación organizativa.
El Expediente de Regulación de Empleo (ERE) no es más que un instrumento legal de un proceso de reestructuración y además, se puede aplicar en diferentes grados: no tiene por qué conllevar la extinción de la relación laboral.

Es obligación de la dirección estudiar las alternativas más eficaces y socialmente responsables de para llevar adelante su reestructuración -que afecten a personas-.
De ahí que, además del ERE, las organizaciones busquen promover otras alternativas como la diversificación funcional, la externalización, el spin-off, el MBO o la búsqueda de emprendedores.

Por otro lado, en colaboración con todos los actores afectados posibles –empresarios, administración, empleados, proveedores o clientes- cabe la opción de buscar alternativas de desarrollo de negocio alternativo de caracter endógeno –promoviendo empleo en empresas del entorno- o exógeno –atrayendo inversión de otras empresas al entorno funcional o geográfico de la empresa afectada que permita absorber parte del personal excedente-.
Sin duda, este tipo de medidas para que puedan implantarse con éxito obilgará a que la organización sea activa en la adopción de medidas de movilidad interna o externa, funcional o geográfica; acompañadas, en muchos casos, de programas formativos de concienciación y reciclaje.

·         Gestión hasta el final del cambio.

Una vez  acometida la reorganización desde un punto de vista material, este proceso no ha finalizado.  Dentro de la organización los nuevos retos revisados siguen vivos y quedan personas que necesitan refuerzo.

Es por ello que un proyecto de reestructuración, desde el punto de vista del empleo y las personas, no acaba hasta que se hayan emprendido de forma programada todas las acciones necesarias de gestión del cambio. Son los resultados fehacientes los que determienen que el proceso a terminado.
Tanto los managers como los empleados son parte de la actividad del cambio y se les ha de mimar hasta el final a través de acciones de comunicación, formación y reconocimiento.

Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS