Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

sábado, 19 de noviembre de 2011

Cuatro hábitos de trabajo que harán que la gente te odie

A continuación te invito a leer una traducción libre y resumida del divertido e interesante artículo de Maura Schreier-Fleming, fundadora de Best@Selling, en AllBusiness.com.

Ante la pregunta sobre cuáles son los tipos de comportamientos que te volvieron loco, efectuado a directivos y líderes de gestión, extraemos los siguientes ejemplos:

1.    Promesas incumplidas

Es una locura cuando las personas no se comportan de acuerdo con lo que dicen. Y por ejemplo, hacen promesas y luego no las cumplen.

En los negocios, todo lo que se dice y hace es una promesa. Presentarse a las citas a tiempo es una promesa. Realizar las tareas a tiempo es una promesa. Cumplir con los acuerdos es la promesa más evidente.

2.    "¡Si puedo!"

La gente “multitarea” en público es el insulto final de los negocios. Y es que la gente se da cuenta cuando, por ejemplo, alguien asiste a una reunión y está trabajando con su Blackberry debajo la mesa.

En el fondo, ser multitarea y no atender directamente es una pérdida de productividad. Si crees que eres una excepción y puedes gestionar varias cosas al mismo tiempo, te equivocas.

3.    "¡Te escucho…!”

La gente odia repetir lo mismo tres veces porque realmente no te han escuchado. Y por lo mismo, porque que tratan de ser multitareas. Por ejemplo, están hablando contigo por teléfono y haciendo su trabajo al mismo tiempo.


¿Por qué la gente piensa que la escucha no cuenta como una actividad real?. Los que no escuchan adecuadamente, muchas veces, son multitarea.

4.    Te llamaré “de vuelta”

Es “odioso” cuando la gente dice "te voy a llamar de nuevo en cuanto tenga una oportunidad"  y nunca devuelve la llamada. Y ¿es que nunca es posible responder a la mayor brevedad posible?. En ese caso, cambia el saludo de tu buzón de voz que dice: "por favor deja tu nombre y el número después del tono".

Decir te llamaré de vuelta para no hacerlo, puede ser lo quieres escuchar justo antes de que comience tu periodo de vacaciones. Y por otra parte, si no piensas responder ya no lo hagas el resto del año.

domingo, 13 de noviembre de 2011

10 señales para ser un jefe “horrible”

A continuación, os invito a leer la traducción del artículo recientemente publicado (21/10/2011) en allbusiness.com por Sam Barry y Kathi Kamen Goldmark

¡No son ellos, eres tú!


Has podido tener jefes “malignos” a lo largo de tu vida profesional y has jurado que si alguna vez ocupas un cargo similar, harías las cosas de forma diferente…

Ahora ese día ha llegado y eres el jefe. Y tus intenciones son buenas. Pero tienes que hacer frente a un montón de reuniones, correos electrónicos, llamadas telefónicas, quejas de clientes o tomar decisiones que deberían haberse adoptado” ayer”…

Sin embargo, no tienes el tiempo o la energía para preocuparte por ser un buen jefe... El destino de tu pequeña empresa está en la cuerda floja... Tienes cosas más importantes que hacer... Además, los empleados son perezosos, quejicas...

Si eso es realmente lo que te está sucediendo ahora mismo: ¡felicidades!: solo puedes ser un jefe “horrible”. Es posible que te hayas convertido en esa persona que siempre juraste que nunca llegarías a ser. 

Si quieres estar seguro, continua leyendo las 10 señales de advertencia por las que te puedes haber convertido en el protagonista de las peores pesadillas de tus empleados.

Señal de peligro número 1: Estas asustando a la gente.

¿Has notado que nadie viene a verte con un problema?, ¿nadie aporta ideas creativas o iniciativas?,  ¿te parece que todo el mundo deja de hablar cuando entras a la oficina?...

Las personas en posiciones de autoridad a veces se olvidan de que hay una diferencia entre el respeto al mando y asustar a la gente. Y si ser un jefe temible suena divertido, es posible que desees hacer carrera en el crimen organizado.

Señal de peligro número 2: Tus empleados trabajan a tu alrededor.


¿Todas las personas que trabajan contigo tienen pánico por el más mínimo problema?, ¿te da la sensación de que las decisiones importantes se están tomando sin tener ni idea de lo que está pasando?...

Tal vez, tus empleados no te odien, pero pueden pensar que eres un incompetente.

Puedes haber sido un gran profesional en tu trabajo,… pero a medida que tu empresa ha crecido y se han multiplicado tus responsabilidades es difícil aprender a jugar el papel diferente de jefe. Aquí, hay una curva de aprendizaje empinada que puede deslizarse en una dirección equivocada. 

En este caso, la buena noticia es que no es demasiado tarde para aprender gestión. Al menos, merece la pena.

Señal de peligro número 3: ¿Crees que estás rodeado de maniquíes? 

¿Por qué todo el mundo que trabaja contigo esta tan ignorante e impotente?, ¿por qué tienes que hacer todo tu mismo?. Es posible que creas que no puedes confiar en las personas que trabajan contigo  y prefieras controlar absolutamente todo tú mismo. Para ti todos son inútiles.

Pero, lo mismo el problema no está en ti y no en ellos. Este tipo de actitud te establece oficialmente en un obseso del control y tus empleados te ven como un caso perdido de inseguridad. 

Si no tienes cuidado, realmente puedes terminar pensar que la gente no puede ni afilar sus lápices. Lo mismo piensas que no hay nadie competente a tu alrededor.
 
Señal de peligro número 4: ¡Eres un cerdo elitista!.

Sí pudieras clonar a alguna de las personas que trabajaron contigo en el pasado…es decir, gente como tú!. Entonces, podrías librarte del resto de perdedores. 

Con la desconfianza de que no se puede tener gente que simplemente no encaja, no se puede construir un buen equipo. 

¿Eres ese tipo de jefe que desconfías de todos salvo de muy muy pocos?.

Señal de peligro número 5. El vaso siempre está medio vacío. 

No es ninguna sorpresa que prescindas de gente porque falte algo… Sin embargo, finalmente, tus competidores terminan fichando a todas las grandes profesionales que has entrenado.  

Si esperas lo peor, es probable que las cosas acaben mal. 

Pero tú eres el jefe y si no estableces un buen nivel de confianza, -con un tono optimista para tu equipo-, nadie hará las cosas por ti.

Señal de peligro número 6: Siempre eres el payaso de alrededor.
 

Has trabajado duro para llegar a donde estas y si hay una cosa que has aprendido, es que "todo trabajo hacen de Jack un chico aburrido". Por ello, aprovechas todas las oportunidades para iluminar el entorno de oficina con actividades de relajación y bromas inofensivas. 

Pero, ¿por qué no hay alguien más a tu alrededor que sepa cómo divertirse?.

Tal vez sea porque no dejes a tus colaboradores tomar decisiones adultas sobre sus responsabilidades. ¡Eso no es divertido en absoluto!.

Señal de peligro número 7: Tus cambios de humor son aterradores.

¿Por qué todos tus empleados están tan confundidos, nerviosos o inseguros? La mayoría de ellos hacen un buen trabajo y tu puerta siempre está abierta, pero, sin embargo, todo el mundo pasa de puntillas a tu alrededor  y parecen estar susurrando a tus espaldas.
 

¿Has considerado la posibilidad de que podrías ser la causa de su confusión? Tu eres el señor el lunes, una erupción volcánica el martes, el miércoles no tienes empatía, el jueves eres el contrapunto y el viernes eres una sorpresa… ¿O tal vez, eres todo lo anterior varias veces  a la vez un día determinado?.

Cuando el estado de ánimo del jefe es tan impredecible, la oficina parece peligrosa para tus colaboradores. 

Tener un jefe bipolar es como tener un padre alcohólico. Eso no es sano.

Señal de peligro número 8: No puedes mantener las manos quietas.
 

¿Los/as jóvenes lindos/as asistentes ponen los ojos en blanco cuando haces bromas?, ¿has notado que tus colaboradores tienden a entrar a tu despacho de dos en dos, de tres en tres…pero, nunca, solos?, ¿declinan tus invitaciones a que los envíes a casa, aunque tengas un magnifico porsche?. 

Eres poderoso, atractivo, rico y carismático… pero, cada vez que intentas prestar apoyo a tu equipo la rechazan. 

Tal vez eso sucede porque todo el mundo piensa que eres un “acosador”. 

Lo que puede parecer un inofensivo coqueteo por tu parte para los demás puede ser considerado como acoso sexual. Incluso, con trascendencia penal.  

Señal de peligro número 9: No se puede tomar una decisión.

Tus empleados están siempre asumiendo tus decisiones. Tus colaboradores hacen sugerencias, pero pasas mucho tiempo en tomarlas en consideración…hasta que son oportunidades perdidas.  

Está bien tomarse un poco de tiempo para pensar las cosas, pero si te tomas demasiado tiempo en analizarlas puede ser es tan malo como no tomar una decisión.

De hecho, las personas dejaran de acudir a ti con grandes ideas; e incluso, podrían ofrecerlas a tus competidores. 

 A veces es mejor tomar decisiones, aunque no sean las mejores.

Señal de peligro número 10: Estás perdiendo el tiempo en lugar de hacer tu trabajo.

Tu asistente intenta mantenerse al margen de tus preocupaciones y tus interrupciones.

¿Cómo es que nunca se puede acabar las tareas por tus interrupciones?. 

Tal vez, creas que como eres el jefe, tengan que prestarte siempre atención. Las personas dependen de ti, pero tienen y quieren hacer sus trabajos. 

Tu misión es prestar apoyo, pero dejar que tus colaboradores pueden sacar adelante su trabajo. Luego, sino lo hacen, se lo recriminaras.



El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS