Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

lunes, 31 de diciembre de 2012

En la confianza de que 2013 será mejor

Con el optimismo de que 2013 será mejor. deseo a todos los lectores de mi blog lo mejor para el próximo año.

Hemos de confiar en la seguridad de que el proximo año nos trairá nuevas oportunidades. Nosotros solo hemos de trabajar por ello y aprovecharlas.

Con ser optimistimistas y trabajar en esa dirección, habremos ganado mucho.

¡Gracias por seguirme!. Un afectuoso saludo,

Antonio Peñalver

martes, 18 de diciembre de 2012

jueves, 6 de diciembre de 2012

El Sr. Ferrán y la responsabilidad moral del empresario


Esta semana ha sido noticia la detención del expresidente de la patronal CEOE y el exdirector de Marsans, Gerardo Díaz Ferrán, acusado por el juez  de diseñar “una estrategia para alzarse con sus bienes aparentando insolvencia patrimonial”. Es decir, que urdió la venta de gran parte de su patrimonio, con trampas procesales, para que salieran a subasta judicial la menor cantidad de bienes, en detrimento de sus empleados y acreedores.

Partiendo del derecho a la inocencia que asiste al Sr. Ferrán hasta que sea juzgado, parece que asistimos a una de las “estafas” más significativas de la reciente historia económica española, haciéndonos reflexionar sobre la responsabilidad moral de los empresarios.

El empresario tiene la responsabilidad moral y el papel social de contribuir al desarrollo económico. Al desempeñar este papel, el empresario puede ciertamente, además de producir desarrollo, contribuir al progreso humano; pero esto dependerá de la ética que inspire sus propios comportamientos. Quiere ello decir que existen unas referencias éticas mínimas, a las que el empresario deberá atenerse siempre como agente del desarrollo.

La  empresa  que no produzca beneficios está en contradicción con su objetivo, y ello es una responsabilidad moral ya que favorece que se mejoren las condiciones de vida. Sin embargo, esta responsabilidad tiene sus límites naturales: la obtención de  beneficios a través del robo, -como parece que en este caso ha sucedido-, da lugar a la explotación del hombre por el hombre.

Todo empresario tiene el deber ético de inspirarse en los valores funcionales del desarrollo económico (eficiencia, eficacia y productividad) pero en compatibilidad con los valores universales  de justicia, libertad, solidaridad, etc.

Existen grandes esferas éticas en el ejercicio de la función del empresario que este ha de respetar:
la responsabilidad laboral (ante los empleados que están aportando sus destrezas al desarrollo económico)
la responsabilidad económica (en hacer el mejor uso posible de los recursos económicos necesarios de consumo distribuyendo equitativamente los recursos producidos)
y la solidaridad (no malgastando los recursos a sus alcance y pagando sus impuestos)

Sin duda alguna, no podemos generalizar al resto del colectivo empresarial los comportamientos contra la responsabilidad moral del empresario del Sr. Ferrán, pero si hemos de llamar la atención a los empresarios de las consecuencias sociales de no asumir dicha responsabilidad..

Antonio Peñalver

domingo, 18 de noviembre de 2012

La Gestión del Desempeño. Una visión general.


La Gestión del Desempeño es un proceso de planificación, seguimiento y evaluación de los objetivos y competencias, que tiene beneficios para los colaboradores y para la Compañía.

Definición. ¿Qué entendemos por Gestión de Desempeño? 

Armstrong y Baron definen la gestión del desempeño como "un proceso que contribuye a la gestión eficaz de los individuos y los equipos con el fin de alcanzar altos niveles de rendimiento de la organización”. Como tal, se establece un entendimiento común entre lo que se quiere alcanzar con un enfoque de dirección y desarrollo de las personas que ayude a que se logre.

De una forma más concreta, en base al análisis de múltiples prácticas de éxito en el mercado y de nuestra propia experiencia, podemos decir que, en general, la gestión del desempeño es “un proceso continuo de mejora, basado en la apreciación y comunicación de los niveles de resultados y de desarrollo de aquellos comportamientos vinculados a la estrategia de una organización, que contribuye a que una persona consiga mejores resultados”.

Por lo tanto, podemos decir que la gestión del desempeño no es un fin en sí mismo, sino que es un medio de mejora continua de la eficacia profesional, enmarcado en las políticas de recursos humanos de la organización, que se basa en la alineación de los empleados con los objetivos y su desarrollo profesional a través de un proceso activo de comunicación y gestión directiva.

En general, este tipo de procesos se caracterizan por ser estratégicos, -ya que vinculan con los objetivos a largo plazo de la organización-, e integrados,-ya que enlazan con los diferentes aspectos del negocio, así como en la gestión de las personas y equipos-.

Herramienta de Calidad Directiva.

Sin duda, una de las mayores ventajas de los sistemas del desempeño es que se convierte en herramienta para que los directores gestionen de forma eficaz a sus colaboradores.

A través de este proceso, los directores, mediante un diálogo franco con sus colaboradores, dan a conocer y comprender lo que se espera de las personas, se les ayuda a desarrollar sus habilidades y capacidades, y les prestan la orientación y apoyo que precisen.

A través de este proceso, los directivos son conscientes de las repercusiones de su propio comportamiento en las personas que gestionan y han de identificar y desarrollar comportamientos positivos de implicación con los mismos.

En la gestión del desempeño se trata de establecer una cultura en la que los individuos y los grupos asuman la responsabilidad de la mejora continua de procesos de negocio y de sus propias habilidades, comportamientos y contribuciones. Se trata de compartir las expectativas. Los directivos pueden aclarar lo que esperan de los equipos individuales y para hacerlo, comunicar sus expectativas de cómo debe trabajarse y lo que necesitan de ellos.

De ello, se deduce que la gestión del desempeño propicia la mejora de la calidad de las relaciones entre los directivos y colaboradores, partiendo de una adecuada planificación de objetivos y siguiendo por una comunicación fluida y continua en el tiempo.

Por último, pero no menos importante, es integral y debe impregnar todos los aspectos de funcionamiento de una organización.

¿Cómo funciona la Gestión del Desempeño?.

La Gestión del Desempeño es un proceso continuo, no un acontecimiento aislado. Y ya que es un proceso general y periódico, es necesario que las organizaciones proporcionen un marco adecuado para operar con éxito este proceso. A su vez, la práctica nos muestra que el desempeño no debe ser un sistema rígido; debe tener  un grado razonable de flexibilidad en su implantación y posteriores desarrollos, que le permita adaptarse al contexto cambiante de la organización.

Analicemos el funcionamiento de un sistema de gestión del desempeño, bajo una triple perspectiva: factores de apreciación, proceso de gestión y aplicaciones de los resultados.

Factores de Apreciación.

En general, el desempeño se basa pues en el establecimiento de objetivos y análisis de resultados de Negocio (qué consigo) y de Comportamiento (cómo lo consigo). La fijación de objetivos se hace para un periodo de tiempo concreto, normalmente de un año.

Negocio

Los objetivos de negocio suelen establecerse por un periodo de tiempo a distintos niveles y con pesos diferentes, en función del colectivo implicado, –directivos, mandos, técnicos y apoyos-. Han de expresarse como metas a cumplir y tareas a completar en plazos concretos.

Los  niveles de fijación de objetivos suelen ser tres: objetivos corporativos o de compañía; objetivos de área o equipo; y objetivos individuales, ligados a las responsabilidades del puesto o rol que se desempeña. Todos los aspectos del trabajo contribuyen a la consecución de un objetivo general.

Obviamente, la clave en este apartado reside en: por un lado, saber establecer unos objetivos que sean importantes, alcanzables y medibles; y por otro lado, implicar activamente al empleado en los mismos.

Competencias

En número creciente de organizaciones, las competencias son un componente indispensable en la gestión del desempeño. Entendemos por competencias el conjunto de comportamientos, concretados en destrezas o habilidades observables, resultado de la experiencia, conocimientos, valores o motivos de las personas. En definitiva, hablaremos de comportamientos competenciales y nos referiremos a las dimensiones de la conducta que están detrás de un desempeño competente.

Hay organizaciones que aprovechan también este proceso para revisar fundamentalmente el nivel de dominio de un valor corporativo o de un conocimiento especifico.

Los mayores retos en este apartado son el de poder identificar las competencias claves ligadas al rol y el identificarlas en base a conductas observables que sean relevantes y significativas de las mismas.

Proceso de la Gestión del Desempeño

La gestión del desempeño es un proceso continuo, que suele ligarse al ejercicio fiscal o presupuestario de la compañía, pero que retroalimenta a la siguiente. De ahí que se prefiera hablar de gestión del desempeño y no evaluación o apreciación del desempeño.

El proceso básico de un sistema de gestión del desempeño a lo largo de un periodo de tiempo se sustenta en tres hitos básicos: concertación de objetivos, seguimiento de resultados y evaluación del desempeño. Todo ello soportado por un proceso de comunicación y dialogo franco entre el jefe y su colaborador.

La fijación o concertación de objetivos de desempeño, -negocio y comportamientos competenciales-, en necesario para poder dar metas y un marco de actuación al empelado. No hay nada que motive más a un empleado que saber qué es lo que se espera de él y cuales son las reglas del juego.

Las claves de esta primera etapa son saber establecer lo objetivos, como ya hemos comentado, y saber implicar positivamente al empleado. De ahí que sea clave la entrevista de concertación de objetivos del mando con su colaborador.

El seguimiento del desempeño, centrado en la evolución de resultados esperados, es clave para poder analizar cómo evoluciona el empleado en relación a sus retos y comportamientos esperados. Es en este proceso donde se pueden analizar desviaciones y tomar medidas de ajuste y apoyo que le permitan no solo asegurar el rendimiento esperado, sino crecer profesionalmente.

El seguimiento del desempeño, requiere del directivo saber dar “feedback” de forma transparente y positiva a su colaborador y en su caso, implicarle en la toma de las acciones de mejora necesarias.

Pero, como hemos comentado, la valoración del desempeño es un proceso continuo. Es una responsabilidad del directivo seguir de forma continua a sus colaboradores, darles “feedback” y promover las acciones de mejora necesarias.

El seguimiento continuo del desempeño es un rasgo de calidad directiva.

La evaluación del desempeño es el resultado lógico de un proceso que parte del establecimiento de unos retos de negocio y de unos comportamientos competenciales. Es el momento en el que, tras un análisis riguroso de los resultados, se tiene que dar “feedback” al empleado de sus logros, dándole también la oportunidad de que éste valore sus resultados y evolución.

La valoración del desempeño no es una “nota” que se pone al empleado, sino que es el momento más importante de “feedback” del mando con el empleado. Es un momento vital para la comunicación y el crecimiento profesional.

Aplicaciones de la valoración del desempeño.

Como hemos comentado, la gestión del desempeño es un proceso que potencia otros procesos de recursos humanos, la eficacia directiva y el alineamiento de los empelados con la estrategia de negocio de la organización.

Las aplicaciones más habituales de los procesos del valoración del desempeño son:

Aprendizaje y desarrollo profesional.  El desarrollo de los empleados es la principal ruta seguida por la mayoría de las organizaciones con el proceso de evaluación del desempeño.

Las evaluaciones del desempeño han de ser consideradas como eventos de aprendizaje, en el que los individuos pueden ser animados a pensar acerca de cómo y de qué forma quieren desarrollarse para mejorar en su adecuación competencial y desempeño profesional.

Muchas organizaciones aprovechan este proceso para identificar acciones de formación y desarrollo, en donde el empleado y su jefe han de implicarse activamente.

Al margen de las acciones de formación que puedan surgir, el mando ha de implicarse directamente como “coach” de su colaborador para desarrollar los conocimientos, destrezas o habilidades que requiere para mejorar en su desempeño.

La valoración del desempeño es la fuente de información de las necesidades de desarrollo y la herramienta de validación del progreso del colaborador

La aplicación retributiva es otra de las aplicaciones claves de la valoración del desempeño porque obtenemos información objetiva de los niveles de rendimiento de los colaboradores.

Es, por tanto, una herramienta de individualización salarial que permite y facilita premiar la meritocracia.

Desde el punto de vista de la retribución variable, el uso de la valoración del desempeño es simple: si se obtienen altos niveles de rendimientos se obtendrán mayores niveles de bono o incentivos. Todo ello ligado, obviamente, al nivel y naturaleza de los puestos en la organización y las bolsas de retribución variable existentes.

Hay un énfasis creciente de utilizar la valoración del desempeño como una herramienta de la gestión del talento. Y ello, tiene sentido, para crecer en una organización además de tener potencial de crecimiento e interés por ello, es necesario que se acompañe de un adecuado desempeño.

Si bien es cierto que la gestión del talento implica trabajar a más largo plazo que un ejercicio, como en el desempeño, muchas organizaciones están incluyendo también la valoración del desempeño en sus necesidades de identificar, formar y retener talento.

Claves de éxito de los sistemas de Gestión del Desempeño. 

Hay muchas variables para asegurar el éxito de este proceso clave de gestión de personas en la organización. Destaquemos, en base a nuestra experiencia, algunos de ellos:
Claridad respecto a lo que se entiende por desempeño. Es una herramienta de alienación estratégica de los empleados con los resultados de negocio y su desarrollo.
Comprensión de lo que la organización es y debe ser en su cultura de rendimiento
Implicación activa de la Dirección en el proceso, el uso con calidad directiva que les facilita la orientación, comunicación activa y seguimiento del rendimiento y desarrollo de las personas que componen la organización.

Conclusiones.

A partir de un meta análisis de diferentes estudios de compañías como DDI, Hewitt , Mercer  o Wm Schiemann que hemos podido realizar, utilizando como plataforma la Universidad de Alcalá, podemos concluir que los sistemas de valoración del desempeño contribuyen a:
Desarrollar los principales factores de negocio.
Maximizar los factores culturales y el capital humano.
Alinear con la estrategia, clarificar la comunicación, obtener mayores niveles de rendimiento y promover la cultura organizativa.
Hacer crecer la productividad encima de la media.
Obtener mayores beneficios, mejores cash flows y mejores niveles de valor de mercado.

CCH KnowledgePoint, nos recuerda que la gestión del desempeño es una tendencia en sí misma ya que se ha demostrado que es herramienta estratégica de mayor ventaja competitiva. Sus rasgos diferenciadores son:
Es un valor del desarrollo gerencial: favorece la comunicación del directivo con sus colaboradores hacia la tarea y el desarrollo.
Es una herramienta eficaz de alineamiento de los empleados con los objetivos y sus resultados.
Las bases datos del desempeño se está convirtiendo en una herramienta para la decisiones estratégicas de negocio.
Es un proceso a lo largo de toda la organización, soportado y customizado informáticamente.

Sin embargo, el éxito del desarrollo de los sistemas de gestión del desempeño dependen de una adecuada planificación e implementación eficaz.

Por último y basándonos en los resultados de la General Accounting Office de Estados Unidos, resumimos diciendo que  la gestión del desempeño contribuye a :
Alinear expectativas de desempeño Individual con los objetivos organizativos.
Es una herramienta que ayuda a desarrollar la calidad directiva de la organización.
Favorece la comunicación entre la línea ejecutiva y el resto de los empleados.
Favorece la formación y desarrollo de los empleados.
Objetiva el reconocimiento y retribución de los empleados.
Es un factor de desarrollo de la cultura de la organización acorde con sus valores y principios de gestión.

Antonio Peñalver

domingo, 4 de noviembre de 2012

12 Principios de Orientación a Resultados


Estudiar la historia nos puede ayudar a comprender mejor el concepto de orientación a resultados.

Vamos a ver como podemos aplicar los doce principios de la estrategia militar de la historia a la hora de lograr todos y cada uno de los resultados que nos marcamos en nuestra trayectoria profesional o para conseguir optimizar los proyectos en los que participamos:
  1.  El principio de valentía: El campo de batalla, según dijo Wu-Chi en un tratado sobre el arte de la guerra de 2.500 años de antigüedad, es la tierra de los “muertos vivientes”: aquellos que están decididos a morir, vivirán, y quellos que piensan escapar vivos, morirán. Esta es la paradoja a la que hacen frente muchos empleados : aquellos cuya principal esperanza es la de aferrarse a un trabajo hasta que se jubilen, puede que nunca encuentren la seguridad. Enfréntese a su trabajo o vida como si de una aventura se tratara, alégrese cuando luche por algo y lo consiga  y disfrute de la única seguridad que el individuo puede encontrar en este mundo: la seguridad en sí mismo.
  2. El principio de tener una misión: Napoleón Hill dice que el 85% de los fracasos son debidos a que no se tiene la sensación de un propósito. En la historia militar, no se puede encontrar mejor ejemplo que el de Aníbal Barca, que aterrorizó al ejército romano venciendo a los generales itálicos uno tras otro en todas las batallas con tácticas y estrategias ejecutadas perfectamente. Incluso Aníbal fracasó porque no tenía una misión que no fuera la de vencer a las legiones romanas en las batallas, tal y como su padre le había inculcado desde su nacimiento. Cuando los romanos, por fin, encontraron al general clarividente que necesitaban en la persona de Pluvio Cornelio “El Africano”, consiguieron derrotar la ciudad fenicia de Cartago. Escriba primero cuál es su misión y despues construya sus objetivos en torno a ella. Es mas probable que los consiga si éstos están inspirados por una misión.
  3. El principio del optimismo: El momento clave de la guerra civil americana fue cuando el presidente Lincoln “creyó” que los generales Grant y Sherman eran los hombres que podian vencer al enemigo. El que lucha por conseguir sus resultados sabe que sobre la base de sus creencias presentes está construyendo lo que será su realidad futura y, por eso, conscientemente hace que estas creencias sean constructivas y optimistas. Se puede aprender a ser optimista; espere siempre el mejor resultado y probablemente lo conseguirá.
  4. El principio de anticipación y preparación: Se desarrollaron cinco planes diferentes para la invasión de Normandía; fue el quinto el que se llevó a cabo. Para ser un triunfador en nuestra carrera, debemos cultivar nuestra red de contactos inteligentemente; distingamos qué es lo que se pretende y cómo conseguirlo, aprendiendo a distinguir entre la niebla de los acontecimientos lo que es natural de la realidad. 
  5. El principio de tener un objetivo: Al principio de sus carreras militares, tanto Napoleón como Hitler mostraron un gran ingenio al tener muchos enemigos y ser capaces de, poco a poco, acabar con ellos. Más tarde, en sus respectivas carreras, iban a ilustrar los peligros de violar este principio cuando perdieron su objetivo y se embarcaron en numerosas guerras. Tener un objetivo quiere decir tener un número limitado de prioridades. La concentración significa aplicar todos los posibles recursos a esas prioridades. El que lucha por su carrera se fija un número alcanzable de objetivos y todo los concentra en ellos.
  6. El principio de la velocidad: El general George Patton dijo que un plan desarrollado parcialmente, pero ejecutado rápidamente, es superior a un plan perfecto, pero con una semana de retraso. Incremente su rendimiento eliminando tareas innecesarias y aligerando el ritmo de trabajo, y se quedará sorprendido de todo lo que puede conseguir.
  7. El principio de la persecución: Uno de los motivos por el cual los guerreros mongoles eran temidos era que atacaban a sus enemigos en oleadas. Primero llegaba la caballería más poderosa, con lanzas y escudos, para aportar la fuerza necesaria en el momento del choque. Detrás de ésta, atacaban a oleadas los arqueros montados que lanzaban flechas sobre los enemigos. Si usted quiere conseguir resultados, aprenda a crear y mantener el ímpetu. Ataque cada problema con más fuerza de la que en realidad necesita, mantenga el nivel más alto de lo que en teoría espera y persevere en su trabajo por encima de lo razonable.
  8. El principio de movilidad: El historiador militar B. H. Liddell Hart escribió que “en las estrategias, el camino más largo es normalmente el camino más corto a casa”. Para aquel que lucha por sus resultados, tener mobilidad mental representa saber maniobrar alrededor de los problemas antiguos por cáminos nuevos y únicos. Si usted no está progresando satisfactoriamente hacia la consecucion de su objetivos preestablecidos, considere si necesita desviarse y acercarse a ellos desde otra perspectiva.e inspira a los demás, y manifiesta cuidado y compasión en cada acción. 9º El principio de perseverancia: “Volveré” Douglas MacArthur no quería aceptar la derrota. El que lucha por un resultado debe aprender a recuperarse, debe aprender de las derrotas y ver las oportunidades que le presentan las circunstancias adversas. Este es el camino para lograr que las derrotas sean el trampolín para conseguir importantes victorias. Piense en MacArthur cuando una reciba un revés inesperado.
  9. El principio de perseverancia: “Volveré” Douglas MacArthur no quería aceptar la derrota. El que lucha por un resultado debe aprender a recuperarse, debe aprender de las derrotas y ver las oportunidades que le presentan las circunstancias adversas. Este es el camino para lograr que las derrotas sean el trampolín para conseguir importantes victorias. Piense en MacArthur cuando una reciba un revés inesperado.
  10. El principio de seguridad: Las legiones romanas nunca dormían sin antes atrincherarse en posición defensiva. En los negocios o en lo personal, al igual que en una guerra, usted debe primero sobrevivir antes de poder dominar. Su seguridad depende de que usted esté constantemente aprendiendo e innovando; cultivando una fuerte ética personal en el trabajo; creando una red de aliados; estando alerta y teniendo en cuenta los posibles peligros, incluso en tiempos de seguridad aparente
  11. El principio de realismo: Hitler pensaba que podía ocupar todo el continente europeo, conquistar Gran Bretaña, tomar Moscú y asegurarse los Balcanes. El que lucha por sus resultados debe aprender a evitar pensamientos decepcionantes de este tipo, preguntándose acerca de su interpretación de la realidad, buscando reacciones continuamente (feed-back), y disciplinándose a cuestionarse acerca de los “hechos” y suposiciones. Procure entender despiadadamente la verdadera naturaleza de cada situación. 
  12. El principio de liderazgo: Dijo Sun Tzu que si uno conoce bien los caracteres de dos líderes, puede predecir, con bastantes posibilidades de acertar, cuál de los dos ganaría en un combate. El que lucha por conseguir sus resultados utiliza conscientemente las influencias para rodearse de un grupo de gente que le apoye; desarrolla una resistente base de carácter e integridad personal; está deseando tomar decisiones importantes; tiene mayor perspicacia.


viernes, 26 de octubre de 2012

#NEURO-MANAGEMENT. Por un cambio de mentalidad para renovar la visión de la gestión de personas


Recientemente mi amigo y colega Carlos Herreros me ha regalado su nuevo libro “NEURO-MANAGEMENT”, publicado por LIDeditorial.

Dada la profesionalidad y experiencia de Carlos, así como su magnífica labor como autor de libros especializados en coaching, despertó en mi gran curiosidad: y mis expectativas no se han visto defraudadas.

La tesis central del libro, -prologado por José María Gasalla-, es que el management es un conjunto de “memes”, (unidades de información cultural que pueden transferirse de una mente a otra), que en su mayoría dificultan cuando no impiden que los humanos satisfagamos nuestros instintos imprescindibles, las necesidades de nuestro cerebro de estaus, certeza, atención, relaciones y justicia.

El mismo, esta dividió en dos partes: management y cerebro; e ideas practicas para cambiar para cambiar el management desde la neurociencia.

En la primera parte, - management y cerebro-, profundiza en el concepto del management, su evolución y su interconexión con la neurociencia. Y nos introduce en el concepto de “meme” y nos hace reflexionar en como las empresas son conjuntos de estas unidades informativas, así como estas influyen en el desarrollo de las culturas organizativas.

En la segunda parte, -ideas practicas para cambiar el management desde la neurociencia-, Carlos da un giro a su trabajo y realmente nos aporta herramientas practicas ligadas a la neurociencia que pueden hacer que cambie el management. Destaco:
Un auto ejercicio sobre el estrés y los “memes”; basado en la hipótesis de que el estrés en el trabajo es el resultado de la confrontación entre memes del management actual y las necesidades insatisfechas de nuestro cerebro.
El “modelo SCARF”, -status, sertainty, autonomy, relationships y fairness-, de las necesidades de nuestro cerebro y los cuatro instintos básicos, -adquirir, vinculación, aprender/comprender y defender-.
Los "memes" del management actual, –burocracia,  emergencia,  alineación u oblicuidad-, y los memes alternativos, - el momento humano en el trabajo o la inteligencia colectiva-.

En resumen, podemos decir que Carlos Herreros, a partir de un conocimiento profundo de la neurociencia, describe como mejorar la gestión de las organizaciones y por tanto, la calidad de vida y productividad de empresas y trabajadores.

¡Enhorabuena Carlos! Y animo a la lectura de este libro.




miércoles, 24 de octubre de 2012

Retos de la función de Recursos Humanos en la Administración Publica


A raíz de mi participación como ponente en las VII Jornadas de Modernización y Calidad, -excelentemente bien organizadas por las FEMP y el Ayuntamiento de Málaga-, he tenido tiempo para reflexionar sobre cuál es el estado del arte actual de la práctica de Recursos Humanos de las administraciones publicas en relación con el resto de organizaciones. Y ello, bajo una tripe perspectiva profesional, -al haber trabajo como responsable de Recursos Humanos en el sector privado, como consultor de gestión del cambio y capital humano en todo tipo de organizaciones-, así como al estar actualmente al frente de la función de recursos humanos en una relevante diputación provincial.

Por ello, me he permitido identificar, no sin pudor, cuales son los principales rasgos de la función en una organización como la pública, que se ha caracterizado hasta hace muy poco de disponer de grandes dosis de estabilidad en el empleo y de regularidad en sus sistemas de relaciones laborales; y en base a ello, proponer unos retos de mejora.

La crisis, tras la reciente reforma laboral y en mayor medida por el RDL 20/2012, se ha puesto en duda algunas de las creencias en torno a la Gestión de Recursos Humanos de la Administración Pública. Y es que, en mi opinión, se ha roto el mito de una Gestión de Recursos Humanos estable y eficaz. Ya no se puede contratar, salvo en casos excepcionales; se duda del dimensionamiento de las plantillas y por ende, de la viabilidad de las interinidades; los salarios públicos se congelan y reducen; al margen del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) –que ya, de por sí, es mucho más beneficioso que el Estatuto de los Trabajadores (ET)- casi todas las administraciones disponen de acuerdos laborales y convenios colectivos mucho más beneficiosos que los del sector privado; se han identificado múltiples mejoras extra salariales al margen de los beneficios públicos; etc.

En mi opinión, los retos  de la función de Recursos Humanos de las administraciones públicas han de girar en torno a la flexibilidad y objetividad, concretándose en las siguientes acciones:

•    Desarrollar un cuerpo de directivos públicos basados en la profesionalidad y no en la confianza política. Cada vez que hay un cambio político hay un “pseudobaile” de cargos directivos –entre los que destaco los jefes de servicio- que son elegidos como cargos de libre designación pero que, en el fondo, al llevar tanto tiempo en la organización no son capaces de gestionar con objetividad y discriminar los buenos de los malos desempeños. Para ello, se trata de una mascarada que tendrá un final cuando cambie el partido del gobierno. Ello, justifica sus resistencias. Una formación en liderazgo ad hoc y un esquema de movilidad funcional “transorganizaciones privadas y públicas” ayudaría a mejorar la calidad directiva de este cuerpo de profesionales

•    Despolitización de las relaciones laborales. Lo hemos visto con la creciente actividad sindical, tras el giro político. Comisiones Obreras y UGT son sindicatos de partido y no parece que actúen en defensa de una masa de trabajadores que les gustaría ver como sus organizaciones públicas son eficaces y sostenibles a largo plazo. Negar beneficios sindicales más allá de los marcados por la Ley de Libertad Sindical, el EBEP y el ET es ya un paso, pero no suficiente. Resulta importante dar mayor margen a las relaciones laborales individuales en función del merito y facilitar que las organizaciones ejerzan su libertad de autorganización.

•    Gestión objetiva del Capital Humano. La ley lo ha sugerido en varias ocasiones, pero son muy pocas las administraciones que han decidido primar el rendimiento para desarrollar profesionalmente y retribuir el merito. En general, las administraciones continúan primando el “presentismo” o la antigüedad -a veces de forma repetida- en vez de los resultados. Esto implica introducir sistemas de métricas ligados los resultados de los profesionales de la Administración, con independencia de como se haya provisionado el puesto: funcionarios, laborales o eventuales.

•    Desarrollar una Cultura de eficiencia profesional. Tras muchos años trabajando en una misma organización es lógico que las personas desarrollen pautas de comportamiento que son difíciles de cambiar. Y estos comportamientos son fruto de creencias, valores y principios de gestión asumidos con el tiempo. Sin embargo, a veces y sin ánimo de generalizar, se echa de menos apreciar en el empleado público comportamientos que fehacientemente estén ligados a valores y competencias como orientación a resultados, agilidad en la respuesta, simplicidad en la solución o servicio al cliente –los ciudadanos-. El ejemplo directivo, las normas simples y claras, así como la formación son claves para mejorar en este campo.

•    Buscar la eficiencia de los Costes de Personal ("Capítulo 1"). Los costes de personal han de evolucionar en relación con los ingresos y los servicios necesarios a la ciudadanía. Al igual que una empresa privada tiene que procurar controlar todo tipo de coste para ser rentable y poder seguir prestando sus servicios en el mercado, las administraciones públicas, con el matiz de ser un servicio público, tienen que saber gestionar sus costes de personal y hacerlo de la manera más rentable posible. Ello implica adecuar las plantillas a las necesidades reales organizativas en cada momento y saber controlar los costes salariales. De ello, depende la viabilidad del estado del bienestar social.

Estos retos de la gestión de recursos humanos requieren de un marco normativo claro que sirva de denominador común a todas las organizaciones públicas, ya sean sociedades o administraciones.

Antonio Peñalver






http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=88182

domingo, 30 de septiembre de 2012

Calidad Directiva. Mucho más que saber dirigir.

Si los cuadros directivos no son competentes y no pueden mantenerse siempre en los niveles de excelencia que exigen sus organizaciones, por muy bien que este formulada la estrategia empresarial, no se alcanzarán los retos esperados.

Los directivos juegan un rol esencial en las organizaciones ya que han de formular, comunicar, alinear y comprometer a las personas con las estrategias de negocio. No se puede concebir una empresa líder sin un cuadro directivo eficaz.

De ahí, que las organizaciones estén preocupadas por disponer de un equipo directivo de calidad

¿Qué influye en el rendimiento de un equipo?

Estudios reputados, -como el elaborado recientemente por Wharton School -, nos muestran como de las 1000 empresas más admiradas de Fortune  entre el 20% y el 40% fracasan en sus procesos de reorganización y reposicionamiento de negocio, o cómo entre el 40% y 80 % de los procesos de fusiones y adquisiciones fallan. Son datos, sin duda, alarmantes que, con la actual crisis económica, se habrán de incrementar.

Estos estudios muestran como el éxito en la implementación de cambios depende, en gran medida, de una adecuada gestión de personas. Se trata de que las personas conozcan la estrategia de la organización, la entiendan, compartan los planes asociados, se comprometan con los objetivos establecidos y consecuentemente, actúen por y para la consecución de los resultados operativos y de negocio establecidos.

Teorías reconocidas como las de Mcber, Blanchard y McClelland, así como prácticas de éxito de organizaciones claves, nos demuestran empíricamente que los altos niveles de rendimiento y de obtención de resultados de las organizaciones dependen, en gran medida, de la motivación de las personas que la integran. En concreto, McClelland y su equipo investigador de Harvard, demostraron que altos niveles de compromiso y satisfacción correlacionan con altos rendimientos de los equipos y explican hasta un 33% de los resultados de negocio.

Y basándonos en estos estudios, los tres pilares a trabajar por parte del directivo para incidir de manera positiva en la satisfacción y el compromiso de las personas son:
La claridad en las responsabilidades. Los colaboradores han de tener sus roles y objetivos claros, así como recibir el apoyo necesario por parte de sus directivos para poder conseguirlos.

La adecuación del nivel de competencias. Tanto los colaboradores como los directivos han de desarrollar unos comportamiento acordes con las exigencias competenciales - conocimientos, habilidades, rasgos, actitudes, valores y motivos- de sus posiciones y de la organización, en general.

Y el desarrollo de los adecuados estilos de dirección. Cada organización, en base a sus valores, estilo de gestión, objetivos y estrategias, requiere estilos de dirección diferentes. Si bien es cierto que, a la larga, prevalecen unos estilos sobre otros como más eficaces. En concreto, según el estudio de McClelland, los estilos directivos pueden llegar a influir hasta en un 70% en los niveles de satisfacción y compromiso de los colaboradores

Calidad directiva y liderazgo.

Por lo tanto, dos son los retos del directivo en relación con sus colaboradores:
asegurar la realización de las tareas para conseguir los resultados;
conocer y satisfacer sus necesidades personales y profesionales para se implique positivamente en los resultados buscados.

Podemos decir que un profesional dirige con calidad porque actúa como líder y no como director o mando.
John Naisbitt, considerado uno de los más importantes futuristas en el mundo, profesor de la Universidad de Harvard y autor de numerosos bestsellers, entre ellos el conocido ‘Megatrends’, diferenciaba entre management –lo que nosotros denominamos aquí como dirección- y liderazgo. La diferencia entre ambos aspectos radicaba en el nivel finalista e impositivo de las actuaciones: ¿impongo o induzco las decisiones?.
Siendo más concretos y tal vez, mas actuales, podemos decir que dirección, se centra en gestionar la complejidad de las tareas. En este ámbito de actuación, el directivo se centra en actividades como: planificar y presupuestar, seleccionar, establecer objetivos, organizar y asignar tareas, instruir al personal, hacer seguimiento de los procesos, resolver problemas, etc. Nada fácil, por cierto, y totalmente imprescindible.

Si además, hablamos del liderazgo, el directivo de calidad ha de centrarse, también, en gestionar a las personas y el cambio. Y tiene que desarrollar actividades como: fijar el rumbo de la organización, definir la cultura, motivar e inspirar a las personas, alineares en la consecución de los retos, identificar su talento y desarrollarlo, etc. Todavía mucho más complicado.

Podemos asegurar que los principales procesos de gestión de personas donde el directivo actúa se pueden agrupar en:
Implicar y persuadir en objetivos
Realizar planes de acción.
Seguir y corregir desviaciones.
Formar y desarrollar.
Tratar actitudes negativas.
Motivar colaboradores.
Gestionar expectativas

El directivo debe ser consciente de que hay cinco condiciones que impiden ser un auténtico líder a quien carezca de ellas: que no le guste tratar con la gente, que no tenga las ideas lo suficientemente claras, que no disfrute con las responsabilidades, que eluda los problemas y que no le encante conocer y aprender de las opiniones de otros.

El directivo debe saber cómo actúa un líder. Y para ello, debe contar con:
Visión de futuro.
Imagen propia.
Poder de decisión.
Capacidad de innovación.
Capacidad de Panificación, Organización y Delegación.
Estilo propio para motivar a su equipo.
Iniciativa y asunción de riesgos.
Resiliencia.
Humildad.

¿Cuáles son las claves para que un directivo influya positivamente en sus colaboradores?

Para gestionar la complejidad de las tareas y a su vez, gestionar a las personas y el cambio, es vital que el directivo desarrolle unos comportamientos de Comunicación e Influencia interpersonal.

Para implicar y persuadir a sus colaboradores, el directivo de calidad ha de desarrollar las siguientes conductas:
Analizar, previamente a las reuniones o entrevistas, las posibles resistencias con las que se va encontrar.
Escuchar todas las resistencias (practicando la escucha activa) y responderlas con seguridad y sinceridad.
Buscar ventajas y beneficios para el colaborador.
Ser flexible, teniendo en cuenta las sugerencias, si ha lugar.
Favorecer activamente la participación en la decisión. Y no imponer.
Hacer cesiones en aquellos puntos no sustanciales.
Transmitir transparencia al enunciar los posibles inconvenientes.
Establecer planes de acción claros y que comprometan a ambas partes.
Dar responsabilidad en la implementación de los cambios que le permita conocer mejor aquello que critica.

Concluyendo

Los resultados de un equipo correlacionan con el nivel de compromiso y satisfacción de sus componentes. Y a su vez, los comportamientos o estilo del directivo impactan directamente en dicho nivel de compromiso y satisfacción.

Los comportamientos del directivo han de orientarse a gestionar la complejidad de las tareas para obtener resultados y a su vez, gestionar el cambio y las necesidades de personas.

El estilo predominante de cada directivo tiene que ver con el nivel de desarrollo de sus competencias y de cómo gestiona los diferentes procesos de relación con su equipo.

Una de las competencias criticas para que directivo actúe con calidad directiva reside en su capacidad para comunicar e influir en sus colaboradores y resto de personas del entorno.

jueves, 27 de septiembre de 2012

Los líderes necesitan un "botón" de pausa


Un Directivo, tras participar en juego de roles, comentó a su Coach: "tengo que aprender a hacer una pausa." 

En un juego de simulación de rol se había improvisado una conversación real entre un Colaborador con talento que recientemente habían estado tomando grandes pausas para almorzar y este Directivo. 

La primera vez, este Directivo habló sin parar. El Colaborador con talento no se desmoralizó y tras una reprimenda implacable, comentó “no he tenido la oportunidad de explicarme”. La Coach sugirió al directivo que modificase su conducta y en vez de hablar, preguntase. Qué estuviese tranquilo y a su vez, fuese curioso. 

En la nueva escena, el Directivo volvió a monopolizar la conversación.La Coach le recomendó que imaginase que tenía un mando a distancia de la televisión y que cada vez que se viese tentado a corregir, reprender, explicar... golpease el botón de pausa y escuchase lo que su Colaborador le quería decir. Solicitó que no hiciese suposiciones sobre su culpabilidad o inocencia; que permaneciera curioso y simplemente escuchase. Que olvidase su rol de actor y le preguntase: “¿por qué llega tarde?” 

En esta nueva escena y tras preguntar al Colaborador por qué estaba tomando esas largas pausas en el almuerzo, se produjo un largo silencio. El Directivo resistió la tentación de llenar el espacio vacío, permaneciendo atento y silencioso cuando el Colaborador vacilante explicó que su esposa estaba en el hospital y que había ido de visita durante su período de almuerzo. A partir de este momento, el Directivo cambio de actitud y se volvió más comprometido y solidario, poniendo fin a la escena diciendo simplemente que estaba disponible para hablar con su colaborador en cualquier momento y que, si era preciso, pondría apoyo adicional para cubrirle durante este período difícil.
Después de que el actor que hacía de colaborador se fuese, el Directivo reflexionó: "Puedo hacer suposiciones sobre los motivos de los demás. Tengo que romper este hábito de interrumpir." Y la Coach le recomendó sobre las diferentes maneras de preparase para escuchar a los colaboradores, trabajando de adentro hacia afuera, poniéndose en lugar de los otros y utilizando el virtual mando a distancia. 

Dos semanas más tarde, el Directivo fue a la oficina de la Coach y compartió una historia de éxito: una reunión durante la cual había escuchado sin interrupción sobre un supuesto desmentido que ahorró tiempo y recursos.

El Directivo quería desarrollar nuevas facetas de su papel como líder y, trabajando desde afuera hacia adentro, se produjeron cambios en su rendimiento.  

Los líderes pasan su vida laboral siendo el centro del escenario y el centro de atención; y es fantástico ver como Directivo puede mejorar a través de ensayos sobre situaciones reales. Solo necesitaba que se apuntalase algunas cosas.
Traducción libre del artílculo de Teresa Norton en  HBR Blog Network:
Antonio Peñalver

miércoles, 19 de septiembre de 2012

Discriminación laboral


Parece claro que la discriminación laboral por razones de sexo, edad, religión e incluso afinidad sindical y/o política es un anacronismo: una rémora del pasado que paulatinamente en una sociedad plural y progresista va desapareciendo. Así, en esta línea, nuestra Constitución ya lo reconoce.
Sin embargo, todavía hay organizaciones que, -aún enarbolando la bandera de la democracia-, parece que lo olvidan. Lo cual es un freno para el progreso profesional y personal de la sociedad.

Y permítanme qué, esta vez, como ejemplo de lo dicho, les comente como CC.OO. en su web del viernes, - y secundado hoy por el plural.com-, en un claro atentado contra mi intimidad e imagen personal, así como con un evidente intento de descredito personal, ha publicado cuestiones personales relativa a mis simpatías políticas hace nada menos que treinta años;  y de las que, actualmente, sólo conservo afecto hacia ciertas personas.
Mi actual trabajo en la Diputación de Málaga, como Director General de Recursos Humanos y Servicios Generales, es estrictamente técnico; y desde luego, no puede verse empañado por alusiones de carácter personal.

Supongo que a nadie le puede parecer ajustado que cualquier ataque profesional se base en hechos de carácter personal que, además, como en este caso, son agua muy pasada.
¡Qué pena!

domingo, 16 de septiembre de 2012

“Training Metrics”. Cómo medir la eficacia de la Formación.


En un momento de crisis económica como el actual, las áreas de Recursos Humanos han de contribuir a la obtención de negocio de manera relevante dado el impacto que tienen los costes de personal en la cuenta de resultados, así como la labor que tienen en la implicación, adecuación y compromiso de los empleados. Y en el especial, los departamentos de Formación se ven significativamente implicados, por una parte, al ser una inversión variable en Capital Humano y por otro lado, por la labor que tienen para impulsar cualitativamente a las Personas.
La función de Formación debe poner a disposición de la Organización métodos, sistemas, herramientas, etc., en su rol de Consultor y Facilitador, para que se produzca el proceso aprendizaje y se alcancen los objetivos de negocio y rentabilidad esperados.
De ahí que muchos Consejos de Administración se pregunten si realmente es rentable invertir en Formación. Y más, en escenarios económicos de escasez como los actuales.
La respuesta, desde un punto de vista intelectual puede ser fácil, pero para los profesionales pragmáticos “lo que no son cuentas son cuentos”. Por ello, se pide ratios objetivos de medida de la eficacia formativa.
Hace tiempo, en una Convención de Directivos del Grupo Santander, Ángel Corcóstegui, refiriéndose a la actividad de formación dijo que “todo lo que no se puede medir no existe” . Tal vez, eso sea excesivo cuando hablamos de Capital Intelectual, pero, si podemos convenir al respecto, como decía Peter Drucker, que “todo lo que no se puede medir no se puede gestionar”.
Donald L. Kirkpatrick, en su libro “The Four Levels”, daba las siguientes claves para medir la eficacia de la Formación: justificar la existencia del departamento de formación al mostrar como su actividad contribuye a los objetivos y resultados organizativos, decidir si tienen que continuar o modificarse los programas de formación en curso y disponer de información para mejorar futuras acciones formativas”.
Por ello, los modelos de medición de la eficacia formativa han de responder en su origen a dos preguntas claves:
·         ¿Qué es la Medición de la Formación?. Apreciar la marcha de la actividad formativa y conocer su impacto en los usuarios y la organización.
·         ¿Por qué se ha de Medir la Formación?. Para garantizar la Eficiencia de la Formación en términos de: Calidad de la Actividad Formativa;  Impacto en los Resultados esperados.
En la reciente “master class” impartida en la Bureau Veritas Business School y como ya he planteado en otros seminarios y publicaciones, propongo cuatros Ejes de Medición de la Formación”: Objetivos formativos,  Ámbitos y niveles de Formación, Herramientas de Medición y Certificación de la Formación.
I.- Los Objetivos de Formación, con el fin de dar coherencia todo el modelo de negocio y gestión de Recursos Humanos de la Compañía, han de concretarse en Competencias de desarrollar,- sobre todo conocimientos, habilidades y actitudes a desarrollar. Y todo ello, a los diferentes niveles de objetivos que se persigan: facilitar la adecuación apuesto, promover altos niveles de desempeño, desarrollar talento y/o conseguir transformar la organización.
II.- Existen dos diferentes Ámbitos de Medición de la Formación:
·         “Actividad Formativa”. En  relación con los “in puts” y operaciones de la gestión formativa. Es decir, el Esfuerzo realizado con la actividad formativa. Aquí se pone el en la Calidad de la Formación, acorde con los objetivos pedagógicos plateados.
·         “Resultados Formativos”.  En relación con los “out puts” de la gestión formativa. Aquí se pone el  foco en los impactos de la formación desarrollada, acorde con los objetivos.
Trabajar en ambos ámbitos, nos ayudará a medir Eficiencia de la Formación.
Por ello, la verdadera medición de la Formación comienza en las fases de planificación y diseño de las acciones formativas. El objetivo de la medición es garantizar que la acción se desarrolla acorde a lo previsto y se producen los resultados esperados a nivel individual y organizativo. En las fases de planificación y diseño formativo se concretan los objetivos a conseguir, (en base a las estrategias pedagógicas que se van a seguir), y se concretan (junto con el cliente) los indicadores cuantitativos y cualitativos que serán medidos como control y garantía de resultados.
Luego será, en la fase de evaluación y seguimiento de la actividad formativa, será cuando se pueda evidenciar los resultados reales de formación.
Siguiendo las tesis de Kirkpatrick y Phillips, existen cinco niveles de evaluación de los resultados de la actividad formativa:
1.       Satisfacción ó Reacción. Mide cómo reaccionan los participantes ( y los formadores) sobre la acción formativa. Mide la “Satisfacción del Cliente”.
2.       Conocimientos  y  Habilidades. Es decir, el Aprendizaje. Mide el desarrollo de competencias (conocimientos, habilidades, actitudes...) adquirido inmediatamente después de la acción formativa. Se pone el foco en el “grado de retención formativa”.
3.       Aplicabilidad ó Desempeño del puesto de trabajo. Mide los cambios en el desempeño laboral como consecuencia de la acción formativa; tanto a nivel individual como grupal. Se centra en la repercusión de la formación en la organización.
En este nivel de medición, encontramos dos aproximaciones de trabajo:
  • “Aproximación Genérica”. Se trata, normalmente, de una encuesta abierta a jefes y a veces, a una muestra representativa de participantes, a los tres o seis meses de haberse realizado la acción formativa. Esta evaluación esta relación con la acción formativa pasada, ¿ha apreciado una aplicación al desempeño de lo tratado  (alto, medio o bajo) y que aspectos (comentarios abiertos)?... Y solo se profundiza cuando los resultados son negativos.
  • “Aproximación Específica”. Se trata de hacer una selección de acciones, según criterio ABC,  en relación con el impacto en negocio y/o número de participantes de la acción formativa, para medirlas a los tres o seis meses. Utilizándose criterios rigurosos de assessment de resultados y comportamientos concretos esperados en el desempeño del puesto (en relación con los objetivos del cursos y su contenido).
4.       Impacto en el Negocio o Resultados Económicos. Es en donde se establece la relación final entre la actividad formativa y la mejora de resultados de negocio. Parte del principio de que el desempeño agregado ha de traducirse en mejora de una variable predefinida y que guarda relación con los objetivos del programa formativo. Aquí, admitimos la hipótesis que si hago A se producirá B. Para ello, hemos de manejar la información al inicio del programa  para poder aislar los efectos y determinar claramente una relación causa-efecto entre el programa y el cambio en la variable que se desea impacta (de forma cuantitativa)

5.       Rentabilidad o ROI (Retorno de la Inversión) de la Formación. En este nivel, reservado para acciones formativas de gran calado, se trata de conocer la rentabilidad económica de la inversión realizada en una actividad formativa, mediante la siguiente formula de trabajo:
Aquí, como en el nivel de medición anterior, la clave está en poder definir de forma fehaciente de cuál es el valor que espera el cliente interno con la acción formativa, así como el total invertido en dicha acción formativa.
III.- Elegir las Fuentes y Técnicas de Medición de la Formación es relevante para garantizar una adecuada Calidad de la Medición de la Formación.
Son variadas las Fuentes de Medición de la Formación que podemos utilizar en función de los actores organizativos implicados y los niveles de medición de actividad y resultados en el que trabajemos.
Por otro lado, las Técnicas de Medición de la Formación a elegir también son variadas, y fluctúan en su efectividad, en función de los objetivos de competencias a desarrollar que nos hayamos planteado.
IV.- La Certificación de la Formación es el estadio para aportar consistencia al modelo (o programa) de formación a lo largo de todo el proceso de identificación, gestión y evaluación de las acciones desarrolladas, así como para acreditar el aprovechamiento de la formación a nivel de aprendizaje y transferencia al puesto como garantía interna y externa de calidad y profesionalidad. Todo ello, enmarcado en la filosofía de “Universidad Corporativa” que ha de regir la organización de la función de Formación.

Antonio Peñalver

miércoles, 25 de julio de 2012

No hay Líder sin Resultados

Cuando preguntas a directivos superiores o medios sobre como les gustaría que les recordasen cuando dejen su organización, la gran mayoría ponen el foco en aspectos relacionales y emocionales; como, por ejemplo: “alguien en quien se podía confiar”, “creaba buen clima” o “era buena persona”.

Sin embargo, ante este tipo de pregunta sobre su trascendencia organizativa, muy pocos ejecutivos prefieren destacar una orientación a las tareas y sus resultados; como, por ejemplo: “logró transformar la organización haciéndola más productiva” o “contribuyó a un incremento significativo de las ventas”.

Por un lado, la disyuntiva entre la orientación hacia las personas o las tareas, es una realidad consustancial de los directivos debido, fundamentalmente, a sus motivos de logro, afiliación o influencia.

Y por otro lado, el pensamiento emocional suele tener mayor relevancia que el cognitivo, máxime cuando tratamos de analizar como nos gustaría que nos viesen. La inteligencia emocional pesa más que la racional cuando buscamos aprobación.

Sin embargo, el concepto moderno de liderazgo exige la combinación maestra de ambos elementos: satisfacer las necesidades de las personas y asegurar la realización de las tareas. El líder es aquel que sabe implicar positivamente a sus colaboradores para el desarrollo eficaz de las tareas. Y además, la eficacia de las tareas implica obtener los resultados esperados.

Por tanto, no hay un líder que no aporte unos resultados tangibles. Si organiza bien las tareas y las asigna adecuadamente pero se consiguen altos niveles de rendimiento, será un buen jefe (pero no un líder). Y si sólo escucha y motiva a sus colaboradores pero perdiendo de vista unos resultados exigentes, será una buena persona Pero no un líder). En ambos casos, repito, el directivo no será un líder.

El líder es aquel capaz de combinar la orientación a las personas junto con la realización de las tareas y además, obtiene altos niveles de resultados.

Pero es más, dentro de esta definición de liderazgo encontramos dos niveles: el líder básico y el líder transformador. Jim Collins, en su estudio empírico sobre las características que tienen las grandes empresas que han seguido creciendo, publicado en su libro “Good to Great”, nos ayuda a identificar estos niveles de liderazgo.

El líder básico es, esencialmente, un directivo competente que sabe identificar, organizar y desarrollar a sus colaboradores, así como optimizar el resto de recursos - económicos, tecnológicos, etc.- en una búsqueda eficiente de objetivos predeterminados. Además, logra cristalizar el compromiso de los colaboradores para buscar vigorosamente una visión clara y obligante, promoviendo altos niveles de rendimiento.

Sin embargo, el líder transformador  es aquel que da un paso más allá y es capaz de construir riqueza de forma perdurable combinando de una forma paradójica humildad personal, un carácter ambicioso y voluntad profesional. Una voluntad que, algunos definirían como resiliente,  supone de una cuestión de firme y casi estoica intención de hacer lo que sea necesario con tal de desarrollar una gran compañía.

Por otro lado, está demostrado que los líderes inteligentes que presentan un ego de proporciones colosales, -algunos lo denominarían “genio”-, suelen contribuir a la posterior decaída, desaparición o continua mediocridad de su organización.

Antonio Peñalver

sábado, 30 de junio de 2012

Una gran carga de adrenalina: El Líder es la clave del Compromiso y los resultados de Negocio.

El pasado 25 de mayo tuve la oportunidad de abrir la segunda conferencia Adrenaline en circuito automovilístico de Ascari  de Ronda (Málaga), contando con la presencia de más de 100 profesionales y en la misma tuve la ocasión de comentar como estudios recientes muestran que el éxito en la implementación de cambios organizativos depende, en gran medida, de una adecuada gestión de personas.

Es en procesos de crisis y cambio donde los directivos han de asumir su rol de líderes: sabiendo identificar la necesidad de la organización;  definiendo las estrategias adecuadas e implicando eficazmente al resto de las personas de la organización.

Y es que, como nos recuerda Mclleland, hay una estrecha relación entre el rol directivo y los resultados de negocio.
En este evento, tuvimos la ocasión de vivir y sentir aspectos que se esperan del líder como por ejemplo:
§  Desarrollo de hábitos personales que le permitan ser realmente efectivo. Ya que la eficacia produce resultados inmediatos y a largo plazo. ( Desarrollado por Mayte Márquez de TEA-Cegos-Franklin Covey)
§  Gestión eficaz del capital humano en una época de continuo cambio, donde la tecnología e innovación son factores determinantes de la evolución y el negocio. (Desarrollado por  Helmar Rodríguez de SAP HCM Iberia)
§  Adopción de una actitud mental positiva ante la vida y con el equipo de colaboradores, estando preparados identificar los cambios, afrontarlos sin miedo y adaptarse al futuro. (Desarrollado por mi gran amigo Emilio Duró de ITER Consultores)
Si queréis un mayor desarrollo de este post podéis acceder al siguiente link:
Un cordial saludo,
Antonio Peñalver

miércoles, 27 de junio de 2012

Diálogos para el Desarrollo con Pimentel y Sevilla

A la hora del almuerzo de hoy, día 26 de junio de 2012, he tenido la oportunidad de asistir a uno de los denominados Diálogos para el Desarrollo, organizado francamente bien por Management Activo, con la participación de los ex ministros Jordi Sevilla y Manuel Pimentel; teniendo a la Diputación de Málaga como anfitriona.

Esperaba ver dos visiones diferentes de la situación económica actual y la verdad, he asistido a un foro interesante, desarrollado por gente inteligente, que en el fondo coincidían en su análisis.
Permitídme, queridos lectores, que haga un breve resumen de las conclusiones que extraído como elemento de reflexión.

En primer lugar y como resumen general, mi interpretación de cómo ven el estado actual de la situación económica es que asistimos a una recesión económica muy grave, fruto de una mala gestión continuada en el pasado, en la que todavía queda tiempo para salir pero que, con confianza, actitud positiva e inteligencia, podremos sortear.

En concreto, destaco las siguientes conclusiones de este foro como elemento exclusivamente de reflexión:

  • Fruto de una mala gestión política, económica y social, España ha acumulado una deuda tres veces superior a su PIB anual, de la que el sector privado representa el 75% aproximadamente y en especial, las empresas son las más lastradas.
  • Ante situaciones de endeudamiento caben varias alternativas para poder salir: crecimiento, refinanciación, inflación y “quita”. Y cualquiera de estas alternativas son difíciles de gestionar para España.
  • Que la prima de riesgo siga creciendo, la bolsa baje y el rating también baje, es normal cuando no se dan respuestas contrastables: cuanto, cuando, como… Por lo tanto, las declaraciones no son suficientes, hemos de esperar a ver respuestas concretas para que la situación se pueda ir enderezando.
  • Bajar impuestos y crear riqueza es incompatible, salvo que existan altas tasas de crecimiento y alto niveles de endeudamiento. Cosas, estas últimas, que España no puede esperar en el corto y medio plazo. Por lo tanto, habrá que seguir incrementando los impuestos.
  • La obsesión por la austeridad es lógica pero sin inversión es estéril.
  • Es necesario generar confianza con hechos contrastables, como por ejemplo, el control del déficit o la adopción de nuevas medidas impositivas, renovadoras y controladoras del gasto.
  • Parafraseando a Darwin “el que no se adapta muere” y España tendrá que adaptarse al entorno. Para ello, es necesario trabajar en los siguientes ejes:
    • Apostar por el Talento y la Inteligencia, lo que significa hacer y tomar decisiones
    • Desarrollar una Actitud Positiva de control y superación de la actual situación, evitando los agoreros o “vampiros de la energía”
  • Nuestro sistema constitucional esta anticuado y requiere una renovación para adaptarse a los retos del siglo XXI.
  • Hay muchos liberados políticos para lo que precisa el actual sistema social. Y además, están polarizados. Es necesario conversar y construir una visión y plan estratégico de futuro. Sería una pena que los partidos políticos no sean capaces de ponerse de acuerdo en cómo salir de la crisis y renovar el Estado.
  • La inmigración en España esta disminuyendo rápidamente por la falta de empleo; pero, en el futuro, volverá a ser necesaria por el envejecimiento de la población española.
  • Confío en que estas ideas recogidas en el foro, no por ser del todo novedosas, nos hagan reflexionar sobre los retos que tenemos por delante como sociedad.
Un cordial saludo,
Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS