Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

sábado, 14 de enero de 2012

La Década perdida de Europa: la “japanización” de Occidente

(Os invito a leer la traducción libre que he realizado del interesante artículo de Nick Boulter de Hay Group, el pasado 3 de junio del presente año de 2012, en HrMagazine)

Después de más de tres años desde los primeros signos de colapso financiero, los gobiernos aún luchan por hacer frente a las inmediatas consecuencias económicas. Pero, además, la magnitud de las repercusiones en el mercado laboral de la situación económica continuará sintiéndose durante muchos años.

Una de las mayores preocupaciones es que Occidente siga la senda de Japón en la década de 1990, que vivió una 'década perdida' con el estancamiento de la demanda, la caída de la bolsa y la inestabilidad financiera. Japón, en 1990, con la caída del crédito, así como de los mercados financieros y de la propiedad, tuvo que hacer frente a un prolongado período de decadencia económica de 10 años, viviendo entre el estancamiento y la recesión.

Uno de los muchos paralelismos preocupantes entre Japón y Occidente es que ambos tienen un alto envejecimiento de la población. Esto crea problemas para el Estado, (al que le resultará cada vez más difícil cumplir con sus obligaciones en pensiones y el mantenimiento de los beneficios sociales) y para los empresarios, (que tienen que gestionar el doble problema de una generación de trabajadores mayores (cada vez más caros y que no pueden permitirse el lujo de retirarse) y de trabajadores jóvenes (descontentos porque encuentran su progreso profesional bloqueado).

Lecciones aprendidas de Japón

¿Qué pueden esperar los directivos de Occidente si se sigue el camino de Japón? Ya están surgiendo tendencias clave:

·        Un cambio hacia el empleo más flexible. Durante la década perdida de Japón hubo un cambio del marcado hacia: el alejamiento del empleo permanente; el trabajo flexible y a tiempo parcial;  y un salario inferior. Una tendencia similar ya es evidente en muchos países occidentales, donde el empleo permanente, a tiempo completo y con buenas pensiones, ya no es la norma. La  tendencia es ir hacia el contrato a tiempo parcial o flexible por horas, así como hacia el outsourcing laboral.

·        Beneficios reducidos. Frente al envejecimiento de la población y la disminución de ingresos fiscales, se irán reduciendo las prestaciones del Estado. Al mismo tiempo, a las empresas del sector privado los costes de los beneficios sociales les están resultando insostenibles. Los empleados occidentales tendrán que ser más autosuficientes respecto de las pensiones y otros beneficios.

·         Aumento de las desigualdades retributivas. El aumento de la compensación de los ejecutivos ha sido una tendencia imparable entre los últimos 10 a 15 años; y es probable que continúe. Se ha desarrollado un sistema salarial a tres niveles: local, nacional e internacional. Los ejecutivos demandados a nivel internacional, -particularmente en economías en desarrollo como Brasil-, tienen los sueldos más altos del mundo, lo que significa que los empleadores deben competir a nivel internacional .Sin embargo,-especialmente mientras la recesión continúe-, a los trabajadores en los mercados locales les resultará mucho más difícil mantener sus niveles salariales; incluso, hay pruebas de que los salarios están bajando para algunos.

Cómo abordar estas tendencias

Estas tendencias presentan graves consecuencias para las empresas y los directivos de talento. Podemos esperar ver más trabajadores a tiempo parcial y con mayor disparidad salarial ante el envejecimiento de la población laboral que no puede permitirse retirarse y ven bajar sus incentivos económicos; lo que genera mayor insatisfacción laboral, ya que están obligados a hacer más por menos. Todo esto conduce a la posibilidad de una menor productividad, una mayor rotación del personal y, en el peor de los casos, una mano de obra resentida y desprendida. ¿Qué pueden hacer los directores con talento?

El punto fundamental es conocer a sus empleados. Está claro que la fuerza laboral del futuro estará compuesta por una amplia gama de edades, habilidades y personas con necesidades particulares. Algunos trabajarán a tiempo parcial y con horarios flexibles, -por lo que puede cuidar de niños pequeños-; algunos estarán en el escalafón más bajo con la esperanza de aprender y progresar; algunos serán más jóvenes y estarán buscando trabajo en el extranjero; y algunos, valorarán beneficios sociales específicos más que el salario.

Lo que llamamos 'compensación total' tiene un papel clave en la gestión del talento en el futuro. Cada persona da un valor diferente a los diversos elementos de se compensación: algunos valoran los horarios de trabajo flexibles o unas vacaciones más largas, mientras que otros valoran la formación y la oportunidad de aprender. Las empresas están adoptando, cada vez más, formas innovadoras e imaginativas de recompensar a sus empleados, ofreciendo beneficios flexibles que van mucho más allá de las recompensas económicas.

Este nuevo panorama también exigirá una nueva manera de gestionar y motivar a los empleados. Una vez más, las diferentes prioridades de los diferentes perfiles de trabajadores tendrán un papel relevante en ello. Con las recompensas económicas limitadas, en particular, los jóvenes trabajadores tendrán que saber que sus esfuerzos serán recompensados con un camino claro de progresión a través de la organización, con buenas oportunidades de aprendizaje, basadas en sistemas de medición de rendimiento transparentes.

Desbloqueo del rendimiento: los ganadores de la década perdida

Es posible fomentar altos niveles de rendimiento sin gran cantidad de incentivos económicos. Todos los empleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera de ellos y las dan los recursos necesarios para alcanzar el objetivo. Y en este aspecto, el liderazgo es un elemento eficaz; sobre todo, cuando hay claridad. Los planes de reconocimiento pueden ser mucho más efectivos –y mucho más baratos- que los incentivos. Si los empleados saben lo que se esperan de ellos y tienen los recursos necesarios, estarán comprometidos y productivos.

El futuro del trabajo será comprender y administrar activamente los diferentes grupos y perfiles laborales. Los empresarios que siguán esa regla serán los vencedores de una década perdida. Cuando "hacer más con menos" se está convirtiendo en un mantra, encontrar formas de mejorar el esfuerzo discrecional será clave para el éxito de todas las organizaciones.

Si quieres accede al artículo en inglés:

http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1020623/europes-lost-decade-japanisation-west

jueves, 5 de enero de 2012

Las seis competencias que deben inspirar a los profesionales de Recursos Humanos en 2012

A continuación, resumo los resultados del estudio recientemente realizado por Dave Ulrich y otros colegas sobre la función de Recursos Humanos y publicado el pasado día 4 de enero de este nuevo año de 2012 en HR Magazine.  

“La moderna función de Recursos Humanos debe asumir muchos papeles para demostrar que es competente y eficaz”.  

Cualquier buen profesional de Recursos Humanos quiere ser mejor. Esto comienza con un deseo de mejorar, seguido de la comprensión clara de lo que se requiere para ello. 

Como el número de profesionales globales de Recursos Humanos es cada vez mayor, resulta importante para esta profesión relativamente nueva definir lo que significa ser eficaz. La eficacia de Recursos Humanos importa más que nunca, porque los líderes de empresas y organizaciones reconocen cada vez más la importancia de las habilidades individuales (talento), la capacidad organizativa (cultura) y  el liderazgo como clave para su éxito. Los profesionales de Recursos Humanos deben convertirse en asesores perspicaces y arquitectos sobre estas cuestiones. En un mundo cambiante, nunca ha existido una necesidad mayor de identificar qué los profesionales de Recursos Humanos puedan ser, saber, hacer y contribuir más plenamente a sus organizaciones. 

Desde el estudio de 1987, hace 25 años, sobre estos profesionales sigue siendo importante la eficacia de Recursos Humanos. La nueva investigación de  2012, -basada en un estudio de más de 20.000 encuestados a nivel global-,  identifica que es necesario que los profesionales de Recursos Humanos dominen seis competencias para demostrar ser personalmente eficaces y tener un impacto en el rendimiento del negocio.  

Estas competencias responden a una serie de temas que enfrentan hoy los negocios a nivel mundial:

·         Recursos Humanos debe activar las tendencias empresariales externas y las expectativas de los “stakeholders” en acciones internas

·         Recursos Humanos debe centrarse en los resultados del negocio y en la mejora del capital humano

·         Recursos Humanos debe dirigir las habilidades individuales hacia las capacidades de la organización

·         Recursos Humanos no es una actividad aislada (una formación, una comunicación, una contratación o uno programa de compensación) sino un conjunto de soluciones sostenibles e integradas

·         Recursos Humanos debe respetar su patrimonio pero también forjar un futuro

·         Recursos Humanos debe atender los procesos administrativos cotidianos y a su vez, las prácticas estratégicas a largo plazo. 

Esta investigación encontró que mediante la mejora de sus competencias en seis grandes “dominios”, los profesionales de Recursos Humanos pueden responder a los retos de negocio y crear valor sostenible. Estos seis “dominios” competenciales de Recursos Humanos provienen de la evaluación de más 20.000 profesionales de esta área y de línea de 139 elementos competenciales específicos. 

A saber: 

·         Posicionamiento estratégico.  Los profesionales de Recursos Humanos de alto rendimiento piensan y actúan desde el exterior. Son profundamente conocedores de las tendencias de los negocios en el exterior y son capaces de traducirlas en acciones y decisiones internas. Ellos entienden las condiciones generales de los negocios (por ejemplo: tendencias sociales, tecnológicas, económicas, políticas, ambientales y demográficas) que afectan a su industria y geografía. Gestionan y sirven a los clientes claves de su organización mediante la segmentación de los clientes, el conocimiento de sus expectativas y el desarrollo de acciones organizativas para satisfacer sus necesidades. Ellos también aportan respuestas estratégicas a las condiciones del negocio y a las expectativas del cliente, creando un marco estratégico y aportando alternativas organizativas. 

·         Activista creíble. Los profesionales de Recursos Humanos efectivos son “activistas creíbles” porque construyen su confianza personal a través de la visión para los negocios. La credibilidad viene cuando los profesionales de Recursos Humanos hacen lo que prometen y construyen relaciones personales de confianza (se pueden confiar en ellos). Ello ayuda a que los profesionales de Recursos Humanos tengan relaciones personales positivas. Eso significa comunicarse con mensajes claros y coherentes, así como con integridad. 

Como un activista, los profesionales de Recursos Humanos tienen un punto de vista, no sólo sobre las actividades de recursos humanos, sino sobre las exigencias del negocio. Como activistas, los profesionales de Recursos Humanos aprenden a influir en otros de manera positiva a través de una comunicación clara, coherente y de alto impacto. Los profesionales de Recursos Humanos que son creíbles pero no son activistas, son admirados pero no tienen mucho impacto. Aquellos que son activistas pero no creíbles, puede tener buenas ideas pero no se les presta mucha atención. Para ser activistas creíbles, los profesionales de Recursos Humanos deben ser autoconscientes y estar comprometidos en construir su profesión. 

·         Generador de capacidades. Una eficaz profesional de Recursos Humanos ha de combinar sus habilidades individuales con las de una organización fuerte y eficaz, así como ayudando a definir y construir  las capacidades de la misma. La organización no es solo una estructura o proceso: es un conjunto distinto de funcionalidades. “Capacidad” significa que el profesional de Recursos Humanos es bueno para conocer y hacer; Debe poder auditar e invertir en la creación de las capacidades organizativas. Estas capacidades han de sobrevivir al comportamiento o rendimiento de cualquier sistema o administrador individual. Las capacidades se han de referir a la empresa como cultura, proceso e identidad.

Los profesionales de Recursos Humanos deben facilitar la auditoría de las capacidades organizativas. Las capacidades incluyen: servicio al cliente, velocidad, calidad, eficiencia, innovación y colaboración. Capacidad como la de crear una organización donde los empleados encuentran su significado y el propósito de su trabajo. Los profesionales de Recursos Humanos deben ayudar a los responsables de línea a logren que la organización refleje los valores más profundos de los empleados. 

·         Campeón del Cambio.  Cómo campeones del Cambio, los profesionales de Recursos Humanos deben asegurar que las acciones organizativas aisladas e independientes están integradas en procesos “disciplinados” de cambio. Los profesionales de Recursos Humanos hacen que las capacidades internas de una organización se adapten al ritmo externo del cambio; e incluso, lo lideren. Como campeones del cambio, los profesionales de Recursos Humanos ayudan a que el cambio ocurra a nivel individual (cambio personal propicio), de iniciativa (hacer cosas sucedan) y institucional (patrones cambiantes). 

Para que el cambio suceda en estos tres niveles, los profesionales de Recursos Humanos desempeñan dos funciones esenciales en el proceso de cambio: en primer lugar, inician el cambio, lo que significa demostrar por qué el cambio es importante, superar las resistencias a cambiar, involucrar a los actores claves en el proceso de cambio y articular las decisiones para que se inicie el cambio; y en segundo lugar, ellos sostienen el cambio de forma institucional través de recursos organizativos, la estructura organizativa, la comunicación y el aprendizaje continuo. 

Como campeones del cambio, los profesionales de Recursos Humanos crean organizaciones ágiles, flexibles, sensibles y capaces de hacer la transformación creando valor de forma sostenible. 

·         Innovador e integrador de los Recursos Humanos. Los profesionales de Recursos Humanos efectivos saben investigar de forma histórica para innovar y integrar prácticas de recursos humanos para resolver problemas de negocio. Deben tener conocimientos recientes sobre las prácticas claves relacionadas con el capital humano (búsqueda de talento, desarrollo de talento), la gestión del desempeño (evaluación, compensación), diseño organizativo (trabajo en equipo, desarrollo de la organización). También, deben ser capaces de convertir estas áreas de prácticas de recursos humanos en soluciones integradas; generalmente, alrededor de la marca de liderazgo de la organización. Estas innovaciones e integración de las prácticas de recursos humanos impactan de forma relevante en los resultados del negocio y aportan a la función de recursos humanos un enfoque de largo plazo y referente en el mercado. 

·         Promotor de tecnología. En los últimos años, la tecnología ha cambiado la forma en que las personas de Recursos Humanos piensan y hacen su trabajo administrativo y estratégico. En un nivel básico, los profesionales de Recursos Humanos deben utilizar la tecnología más eficiente para gestionar sus sistemas administrativos (como beneficios, nómina, costes sanitarios u otros servicios), pero también necesitan utilizar la tecnología para ayudar a la gente a mantenerse conectada entre sí. La tecnología desempeña un papel cada vez más importante en la mejora de las comunicaciones, la eficiencia de la organización del trabajo administrativo y la conexión de los empleados a los clientes externos.  

Una nueva tendencia está haciendo que la tecnología se utilice como una herramienta de construcción de relaciones a través de los medios de comunicación social. Aprovechar los medios de comunicación social permite a la empresa posicionarse para el crecimiento futuro. Estos entienden que la tecnología favorecerá una mayor identidad organizativa externa y mejorará las relaciones sociales dentro de la empresa. Como exponentes de la tecnología, los profesionales de Recursos Humanos tienen acceso, promueven, analizan y alinean la tecnología con la información, la eficiencia y las relaciones sociales. 

En este estudio se ha encontrado que un departamento de recursos humanos eficaz tiene más impacto en el rendimiento de las empresas (31%) que las habilidades de los profesionales individuales de Recursos Humanos (8%). Los profesionales de Recursos Humanos necesitan trabajar juntos como un equipo unificado plenamente crear valor para el negocio. 

Dave Ulrich y los colegas que han trabajado en este estudio, concluyen afirmando que son optimistas sobre el presente y el futuro de la profesión de Recursos Humanos, basados en las razones empíricas aportadas por el estudio.

Para mayor información:
http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1020649/exclusive-the-competencies-inspire-hr-professionals-2012

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS