Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 30 de septiembre de 2012

Calidad Directiva. Mucho más que saber dirigir.

Si los cuadros directivos no son competentes y no pueden mantenerse siempre en los niveles de excelencia que exigen sus organizaciones, por muy bien que este formulada la estrategia empresarial, no se alcanzarán los retos esperados.

Los directivos juegan un rol esencial en las organizaciones ya que han de formular, comunicar, alinear y comprometer a las personas con las estrategias de negocio. No se puede concebir una empresa líder sin un cuadro directivo eficaz.

De ahí, que las organizaciones estén preocupadas por disponer de un equipo directivo de calidad

¿Qué influye en el rendimiento de un equipo?

Estudios reputados, -como el elaborado recientemente por Wharton School -, nos muestran como de las 1000 empresas más admiradas de Fortune  entre el 20% y el 40% fracasan en sus procesos de reorganización y reposicionamiento de negocio, o cómo entre el 40% y 80 % de los procesos de fusiones y adquisiciones fallan. Son datos, sin duda, alarmantes que, con la actual crisis económica, se habrán de incrementar.

Estos estudios muestran como el éxito en la implementación de cambios depende, en gran medida, de una adecuada gestión de personas. Se trata de que las personas conozcan la estrategia de la organización, la entiendan, compartan los planes asociados, se comprometan con los objetivos establecidos y consecuentemente, actúen por y para la consecución de los resultados operativos y de negocio establecidos.

Teorías reconocidas como las de Mcber, Blanchard y McClelland, así como prácticas de éxito de organizaciones claves, nos demuestran empíricamente que los altos niveles de rendimiento y de obtención de resultados de las organizaciones dependen, en gran medida, de la motivación de las personas que la integran. En concreto, McClelland y su equipo investigador de Harvard, demostraron que altos niveles de compromiso y satisfacción correlacionan con altos rendimientos de los equipos y explican hasta un 33% de los resultados de negocio.

Y basándonos en estos estudios, los tres pilares a trabajar por parte del directivo para incidir de manera positiva en la satisfacción y el compromiso de las personas son:
La claridad en las responsabilidades. Los colaboradores han de tener sus roles y objetivos claros, así como recibir el apoyo necesario por parte de sus directivos para poder conseguirlos.

La adecuación del nivel de competencias. Tanto los colaboradores como los directivos han de desarrollar unos comportamiento acordes con las exigencias competenciales - conocimientos, habilidades, rasgos, actitudes, valores y motivos- de sus posiciones y de la organización, en general.

Y el desarrollo de los adecuados estilos de dirección. Cada organización, en base a sus valores, estilo de gestión, objetivos y estrategias, requiere estilos de dirección diferentes. Si bien es cierto que, a la larga, prevalecen unos estilos sobre otros como más eficaces. En concreto, según el estudio de McClelland, los estilos directivos pueden llegar a influir hasta en un 70% en los niveles de satisfacción y compromiso de los colaboradores

Calidad directiva y liderazgo.

Por lo tanto, dos son los retos del directivo en relación con sus colaboradores:
asegurar la realización de las tareas para conseguir los resultados;
conocer y satisfacer sus necesidades personales y profesionales para se implique positivamente en los resultados buscados.

Podemos decir que un profesional dirige con calidad porque actúa como líder y no como director o mando.
John Naisbitt, considerado uno de los más importantes futuristas en el mundo, profesor de la Universidad de Harvard y autor de numerosos bestsellers, entre ellos el conocido ‘Megatrends’, diferenciaba entre management –lo que nosotros denominamos aquí como dirección- y liderazgo. La diferencia entre ambos aspectos radicaba en el nivel finalista e impositivo de las actuaciones: ¿impongo o induzco las decisiones?.
Siendo más concretos y tal vez, mas actuales, podemos decir que dirección, se centra en gestionar la complejidad de las tareas. En este ámbito de actuación, el directivo se centra en actividades como: planificar y presupuestar, seleccionar, establecer objetivos, organizar y asignar tareas, instruir al personal, hacer seguimiento de los procesos, resolver problemas, etc. Nada fácil, por cierto, y totalmente imprescindible.

Si además, hablamos del liderazgo, el directivo de calidad ha de centrarse, también, en gestionar a las personas y el cambio. Y tiene que desarrollar actividades como: fijar el rumbo de la organización, definir la cultura, motivar e inspirar a las personas, alineares en la consecución de los retos, identificar su talento y desarrollarlo, etc. Todavía mucho más complicado.

Podemos asegurar que los principales procesos de gestión de personas donde el directivo actúa se pueden agrupar en:
Implicar y persuadir en objetivos
Realizar planes de acción.
Seguir y corregir desviaciones.
Formar y desarrollar.
Tratar actitudes negativas.
Motivar colaboradores.
Gestionar expectativas

El directivo debe ser consciente de que hay cinco condiciones que impiden ser un auténtico líder a quien carezca de ellas: que no le guste tratar con la gente, que no tenga las ideas lo suficientemente claras, que no disfrute con las responsabilidades, que eluda los problemas y que no le encante conocer y aprender de las opiniones de otros.

El directivo debe saber cómo actúa un líder. Y para ello, debe contar con:
Visión de futuro.
Imagen propia.
Poder de decisión.
Capacidad de innovación.
Capacidad de Panificación, Organización y Delegación.
Estilo propio para motivar a su equipo.
Iniciativa y asunción de riesgos.
Resiliencia.
Humildad.

¿Cuáles son las claves para que un directivo influya positivamente en sus colaboradores?

Para gestionar la complejidad de las tareas y a su vez, gestionar a las personas y el cambio, es vital que el directivo desarrolle unos comportamientos de Comunicación e Influencia interpersonal.

Para implicar y persuadir a sus colaboradores, el directivo de calidad ha de desarrollar las siguientes conductas:
Analizar, previamente a las reuniones o entrevistas, las posibles resistencias con las que se va encontrar.
Escuchar todas las resistencias (practicando la escucha activa) y responderlas con seguridad y sinceridad.
Buscar ventajas y beneficios para el colaborador.
Ser flexible, teniendo en cuenta las sugerencias, si ha lugar.
Favorecer activamente la participación en la decisión. Y no imponer.
Hacer cesiones en aquellos puntos no sustanciales.
Transmitir transparencia al enunciar los posibles inconvenientes.
Establecer planes de acción claros y que comprometan a ambas partes.
Dar responsabilidad en la implementación de los cambios que le permita conocer mejor aquello que critica.

Concluyendo

Los resultados de un equipo correlacionan con el nivel de compromiso y satisfacción de sus componentes. Y a su vez, los comportamientos o estilo del directivo impactan directamente en dicho nivel de compromiso y satisfacción.

Los comportamientos del directivo han de orientarse a gestionar la complejidad de las tareas para obtener resultados y a su vez, gestionar el cambio y las necesidades de personas.

El estilo predominante de cada directivo tiene que ver con el nivel de desarrollo de sus competencias y de cómo gestiona los diferentes procesos de relación con su equipo.

Una de las competencias criticas para que directivo actúe con calidad directiva reside en su capacidad para comunicar e influir en sus colaboradores y resto de personas del entorno.

jueves, 27 de septiembre de 2012

Los líderes necesitan un "botón" de pausa


Un Directivo, tras participar en juego de roles, comentó a su Coach: "tengo que aprender a hacer una pausa." 

En un juego de simulación de rol se había improvisado una conversación real entre un Colaborador con talento que recientemente habían estado tomando grandes pausas para almorzar y este Directivo. 

La primera vez, este Directivo habló sin parar. El Colaborador con talento no se desmoralizó y tras una reprimenda implacable, comentó “no he tenido la oportunidad de explicarme”. La Coach sugirió al directivo que modificase su conducta y en vez de hablar, preguntase. Qué estuviese tranquilo y a su vez, fuese curioso. 

En la nueva escena, el Directivo volvió a monopolizar la conversación.La Coach le recomendó que imaginase que tenía un mando a distancia de la televisión y que cada vez que se viese tentado a corregir, reprender, explicar... golpease el botón de pausa y escuchase lo que su Colaborador le quería decir. Solicitó que no hiciese suposiciones sobre su culpabilidad o inocencia; que permaneciera curioso y simplemente escuchase. Que olvidase su rol de actor y le preguntase: “¿por qué llega tarde?” 

En esta nueva escena y tras preguntar al Colaborador por qué estaba tomando esas largas pausas en el almuerzo, se produjo un largo silencio. El Directivo resistió la tentación de llenar el espacio vacío, permaneciendo atento y silencioso cuando el Colaborador vacilante explicó que su esposa estaba en el hospital y que había ido de visita durante su período de almuerzo. A partir de este momento, el Directivo cambio de actitud y se volvió más comprometido y solidario, poniendo fin a la escena diciendo simplemente que estaba disponible para hablar con su colaborador en cualquier momento y que, si era preciso, pondría apoyo adicional para cubrirle durante este período difícil.
Después de que el actor que hacía de colaborador se fuese, el Directivo reflexionó: "Puedo hacer suposiciones sobre los motivos de los demás. Tengo que romper este hábito de interrumpir." Y la Coach le recomendó sobre las diferentes maneras de preparase para escuchar a los colaboradores, trabajando de adentro hacia afuera, poniéndose en lugar de los otros y utilizando el virtual mando a distancia. 

Dos semanas más tarde, el Directivo fue a la oficina de la Coach y compartió una historia de éxito: una reunión durante la cual había escuchado sin interrupción sobre un supuesto desmentido que ahorró tiempo y recursos.

El Directivo quería desarrollar nuevas facetas de su papel como líder y, trabajando desde afuera hacia adentro, se produjeron cambios en su rendimiento.  

Los líderes pasan su vida laboral siendo el centro del escenario y el centro de atención; y es fantástico ver como Directivo puede mejorar a través de ensayos sobre situaciones reales. Solo necesitaba que se apuntalase algunas cosas.
Traducción libre del artílculo de Teresa Norton en  HBR Blog Network:
Antonio Peñalver

miércoles, 19 de septiembre de 2012

Discriminación laboral


Parece claro que la discriminación laboral por razones de sexo, edad, religión e incluso afinidad sindical y/o política es un anacronismo: una rémora del pasado que paulatinamente en una sociedad plural y progresista va desapareciendo. Así, en esta línea, nuestra Constitución ya lo reconoce.
Sin embargo, todavía hay organizaciones que, -aún enarbolando la bandera de la democracia-, parece que lo olvidan. Lo cual es un freno para el progreso profesional y personal de la sociedad.

Y permítanme qué, esta vez, como ejemplo de lo dicho, les comente como CC.OO. en su web del viernes, - y secundado hoy por el plural.com-, en un claro atentado contra mi intimidad e imagen personal, así como con un evidente intento de descredito personal, ha publicado cuestiones personales relativa a mis simpatías políticas hace nada menos que treinta años;  y de las que, actualmente, sólo conservo afecto hacia ciertas personas.
Mi actual trabajo en la Diputación de Málaga, como Director General de Recursos Humanos y Servicios Generales, es estrictamente técnico; y desde luego, no puede verse empañado por alusiones de carácter personal.

Supongo que a nadie le puede parecer ajustado que cualquier ataque profesional se base en hechos de carácter personal que, además, como en este caso, son agua muy pasada.
¡Qué pena!

domingo, 16 de septiembre de 2012

“Training Metrics”. Cómo medir la eficacia de la Formación.


En un momento de crisis económica como el actual, las áreas de Recursos Humanos han de contribuir a la obtención de negocio de manera relevante dado el impacto que tienen los costes de personal en la cuenta de resultados, así como la labor que tienen en la implicación, adecuación y compromiso de los empleados. Y en el especial, los departamentos de Formación se ven significativamente implicados, por una parte, al ser una inversión variable en Capital Humano y por otro lado, por la labor que tienen para impulsar cualitativamente a las Personas.
La función de Formación debe poner a disposición de la Organización métodos, sistemas, herramientas, etc., en su rol de Consultor y Facilitador, para que se produzca el proceso aprendizaje y se alcancen los objetivos de negocio y rentabilidad esperados.
De ahí que muchos Consejos de Administración se pregunten si realmente es rentable invertir en Formación. Y más, en escenarios económicos de escasez como los actuales.
La respuesta, desde un punto de vista intelectual puede ser fácil, pero para los profesionales pragmáticos “lo que no son cuentas son cuentos”. Por ello, se pide ratios objetivos de medida de la eficacia formativa.
Hace tiempo, en una Convención de Directivos del Grupo Santander, Ángel Corcóstegui, refiriéndose a la actividad de formación dijo que “todo lo que no se puede medir no existe” . Tal vez, eso sea excesivo cuando hablamos de Capital Intelectual, pero, si podemos convenir al respecto, como decía Peter Drucker, que “todo lo que no se puede medir no se puede gestionar”.
Donald L. Kirkpatrick, en su libro “The Four Levels”, daba las siguientes claves para medir la eficacia de la Formación: justificar la existencia del departamento de formación al mostrar como su actividad contribuye a los objetivos y resultados organizativos, decidir si tienen que continuar o modificarse los programas de formación en curso y disponer de información para mejorar futuras acciones formativas”.
Por ello, los modelos de medición de la eficacia formativa han de responder en su origen a dos preguntas claves:
·         ¿Qué es la Medición de la Formación?. Apreciar la marcha de la actividad formativa y conocer su impacto en los usuarios y la organización.
·         ¿Por qué se ha de Medir la Formación?. Para garantizar la Eficiencia de la Formación en términos de: Calidad de la Actividad Formativa;  Impacto en los Resultados esperados.
En la reciente “master class” impartida en la Bureau Veritas Business School y como ya he planteado en otros seminarios y publicaciones, propongo cuatros Ejes de Medición de la Formación”: Objetivos formativos,  Ámbitos y niveles de Formación, Herramientas de Medición y Certificación de la Formación.
I.- Los Objetivos de Formación, con el fin de dar coherencia todo el modelo de negocio y gestión de Recursos Humanos de la Compañía, han de concretarse en Competencias de desarrollar,- sobre todo conocimientos, habilidades y actitudes a desarrollar. Y todo ello, a los diferentes niveles de objetivos que se persigan: facilitar la adecuación apuesto, promover altos niveles de desempeño, desarrollar talento y/o conseguir transformar la organización.
II.- Existen dos diferentes Ámbitos de Medición de la Formación:
·         “Actividad Formativa”. En  relación con los “in puts” y operaciones de la gestión formativa. Es decir, el Esfuerzo realizado con la actividad formativa. Aquí se pone el en la Calidad de la Formación, acorde con los objetivos pedagógicos plateados.
·         “Resultados Formativos”.  En relación con los “out puts” de la gestión formativa. Aquí se pone el  foco en los impactos de la formación desarrollada, acorde con los objetivos.
Trabajar en ambos ámbitos, nos ayudará a medir Eficiencia de la Formación.
Por ello, la verdadera medición de la Formación comienza en las fases de planificación y diseño de las acciones formativas. El objetivo de la medición es garantizar que la acción se desarrolla acorde a lo previsto y se producen los resultados esperados a nivel individual y organizativo. En las fases de planificación y diseño formativo se concretan los objetivos a conseguir, (en base a las estrategias pedagógicas que se van a seguir), y se concretan (junto con el cliente) los indicadores cuantitativos y cualitativos que serán medidos como control y garantía de resultados.
Luego será, en la fase de evaluación y seguimiento de la actividad formativa, será cuando se pueda evidenciar los resultados reales de formación.
Siguiendo las tesis de Kirkpatrick y Phillips, existen cinco niveles de evaluación de los resultados de la actividad formativa:
1.       Satisfacción ó Reacción. Mide cómo reaccionan los participantes ( y los formadores) sobre la acción formativa. Mide la “Satisfacción del Cliente”.
2.       Conocimientos  y  Habilidades. Es decir, el Aprendizaje. Mide el desarrollo de competencias (conocimientos, habilidades, actitudes...) adquirido inmediatamente después de la acción formativa. Se pone el foco en el “grado de retención formativa”.
3.       Aplicabilidad ó Desempeño del puesto de trabajo. Mide los cambios en el desempeño laboral como consecuencia de la acción formativa; tanto a nivel individual como grupal. Se centra en la repercusión de la formación en la organización.
En este nivel de medición, encontramos dos aproximaciones de trabajo:
  • “Aproximación Genérica”. Se trata, normalmente, de una encuesta abierta a jefes y a veces, a una muestra representativa de participantes, a los tres o seis meses de haberse realizado la acción formativa. Esta evaluación esta relación con la acción formativa pasada, ¿ha apreciado una aplicación al desempeño de lo tratado  (alto, medio o bajo) y que aspectos (comentarios abiertos)?... Y solo se profundiza cuando los resultados son negativos.
  • “Aproximación Específica”. Se trata de hacer una selección de acciones, según criterio ABC,  en relación con el impacto en negocio y/o número de participantes de la acción formativa, para medirlas a los tres o seis meses. Utilizándose criterios rigurosos de assessment de resultados y comportamientos concretos esperados en el desempeño del puesto (en relación con los objetivos del cursos y su contenido).
4.       Impacto en el Negocio o Resultados Económicos. Es en donde se establece la relación final entre la actividad formativa y la mejora de resultados de negocio. Parte del principio de que el desempeño agregado ha de traducirse en mejora de una variable predefinida y que guarda relación con los objetivos del programa formativo. Aquí, admitimos la hipótesis que si hago A se producirá B. Para ello, hemos de manejar la información al inicio del programa  para poder aislar los efectos y determinar claramente una relación causa-efecto entre el programa y el cambio en la variable que se desea impacta (de forma cuantitativa)

5.       Rentabilidad o ROI (Retorno de la Inversión) de la Formación. En este nivel, reservado para acciones formativas de gran calado, se trata de conocer la rentabilidad económica de la inversión realizada en una actividad formativa, mediante la siguiente formula de trabajo:
Aquí, como en el nivel de medición anterior, la clave está en poder definir de forma fehaciente de cuál es el valor que espera el cliente interno con la acción formativa, así como el total invertido en dicha acción formativa.
III.- Elegir las Fuentes y Técnicas de Medición de la Formación es relevante para garantizar una adecuada Calidad de la Medición de la Formación.
Son variadas las Fuentes de Medición de la Formación que podemos utilizar en función de los actores organizativos implicados y los niveles de medición de actividad y resultados en el que trabajemos.
Por otro lado, las Técnicas de Medición de la Formación a elegir también son variadas, y fluctúan en su efectividad, en función de los objetivos de competencias a desarrollar que nos hayamos planteado.
IV.- La Certificación de la Formación es el estadio para aportar consistencia al modelo (o programa) de formación a lo largo de todo el proceso de identificación, gestión y evaluación de las acciones desarrolladas, así como para acreditar el aprovechamiento de la formación a nivel de aprendizaje y transferencia al puesto como garantía interna y externa de calidad y profesionalidad. Todo ello, enmarcado en la filosofía de “Universidad Corporativa” que ha de regir la organización de la función de Formación.

Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS