Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 18 de noviembre de 2012

La Gestión del Desempeño. Una visión general.


La Gestión del Desempeño es un proceso de planificación, seguimiento y evaluación de los objetivos y competencias, que tiene beneficios para los colaboradores y para la Compañía.

Definición. ¿Qué entendemos por Gestión de Desempeño? 

Armstrong y Baron definen la gestión del desempeño como "un proceso que contribuye a la gestión eficaz de los individuos y los equipos con el fin de alcanzar altos niveles de rendimiento de la organización”. Como tal, se establece un entendimiento común entre lo que se quiere alcanzar con un enfoque de dirección y desarrollo de las personas que ayude a que se logre.

De una forma más concreta, en base al análisis de múltiples prácticas de éxito en el mercado y de nuestra propia experiencia, podemos decir que, en general, la gestión del desempeño es “un proceso continuo de mejora, basado en la apreciación y comunicación de los niveles de resultados y de desarrollo de aquellos comportamientos vinculados a la estrategia de una organización, que contribuye a que una persona consiga mejores resultados”.

Por lo tanto, podemos decir que la gestión del desempeño no es un fin en sí mismo, sino que es un medio de mejora continua de la eficacia profesional, enmarcado en las políticas de recursos humanos de la organización, que se basa en la alineación de los empleados con los objetivos y su desarrollo profesional a través de un proceso activo de comunicación y gestión directiva.

En general, este tipo de procesos se caracterizan por ser estratégicos, -ya que vinculan con los objetivos a largo plazo de la organización-, e integrados,-ya que enlazan con los diferentes aspectos del negocio, así como en la gestión de las personas y equipos-.

Herramienta de Calidad Directiva.

Sin duda, una de las mayores ventajas de los sistemas del desempeño es que se convierte en herramienta para que los directores gestionen de forma eficaz a sus colaboradores.

A través de este proceso, los directores, mediante un diálogo franco con sus colaboradores, dan a conocer y comprender lo que se espera de las personas, se les ayuda a desarrollar sus habilidades y capacidades, y les prestan la orientación y apoyo que precisen.

A través de este proceso, los directivos son conscientes de las repercusiones de su propio comportamiento en las personas que gestionan y han de identificar y desarrollar comportamientos positivos de implicación con los mismos.

En la gestión del desempeño se trata de establecer una cultura en la que los individuos y los grupos asuman la responsabilidad de la mejora continua de procesos de negocio y de sus propias habilidades, comportamientos y contribuciones. Se trata de compartir las expectativas. Los directivos pueden aclarar lo que esperan de los equipos individuales y para hacerlo, comunicar sus expectativas de cómo debe trabajarse y lo que necesitan de ellos.

De ello, se deduce que la gestión del desempeño propicia la mejora de la calidad de las relaciones entre los directivos y colaboradores, partiendo de una adecuada planificación de objetivos y siguiendo por una comunicación fluida y continua en el tiempo.

Por último, pero no menos importante, es integral y debe impregnar todos los aspectos de funcionamiento de una organización.

¿Cómo funciona la Gestión del Desempeño?.

La Gestión del Desempeño es un proceso continuo, no un acontecimiento aislado. Y ya que es un proceso general y periódico, es necesario que las organizaciones proporcionen un marco adecuado para operar con éxito este proceso. A su vez, la práctica nos muestra que el desempeño no debe ser un sistema rígido; debe tener  un grado razonable de flexibilidad en su implantación y posteriores desarrollos, que le permita adaptarse al contexto cambiante de la organización.

Analicemos el funcionamiento de un sistema de gestión del desempeño, bajo una triple perspectiva: factores de apreciación, proceso de gestión y aplicaciones de los resultados.

Factores de Apreciación.

En general, el desempeño se basa pues en el establecimiento de objetivos y análisis de resultados de Negocio (qué consigo) y de Comportamiento (cómo lo consigo). La fijación de objetivos se hace para un periodo de tiempo concreto, normalmente de un año.

Negocio

Los objetivos de negocio suelen establecerse por un periodo de tiempo a distintos niveles y con pesos diferentes, en función del colectivo implicado, –directivos, mandos, técnicos y apoyos-. Han de expresarse como metas a cumplir y tareas a completar en plazos concretos.

Los  niveles de fijación de objetivos suelen ser tres: objetivos corporativos o de compañía; objetivos de área o equipo; y objetivos individuales, ligados a las responsabilidades del puesto o rol que se desempeña. Todos los aspectos del trabajo contribuyen a la consecución de un objetivo general.

Obviamente, la clave en este apartado reside en: por un lado, saber establecer unos objetivos que sean importantes, alcanzables y medibles; y por otro lado, implicar activamente al empleado en los mismos.

Competencias

En número creciente de organizaciones, las competencias son un componente indispensable en la gestión del desempeño. Entendemos por competencias el conjunto de comportamientos, concretados en destrezas o habilidades observables, resultado de la experiencia, conocimientos, valores o motivos de las personas. En definitiva, hablaremos de comportamientos competenciales y nos referiremos a las dimensiones de la conducta que están detrás de un desempeño competente.

Hay organizaciones que aprovechan también este proceso para revisar fundamentalmente el nivel de dominio de un valor corporativo o de un conocimiento especifico.

Los mayores retos en este apartado son el de poder identificar las competencias claves ligadas al rol y el identificarlas en base a conductas observables que sean relevantes y significativas de las mismas.

Proceso de la Gestión del Desempeño

La gestión del desempeño es un proceso continuo, que suele ligarse al ejercicio fiscal o presupuestario de la compañía, pero que retroalimenta a la siguiente. De ahí que se prefiera hablar de gestión del desempeño y no evaluación o apreciación del desempeño.

El proceso básico de un sistema de gestión del desempeño a lo largo de un periodo de tiempo se sustenta en tres hitos básicos: concertación de objetivos, seguimiento de resultados y evaluación del desempeño. Todo ello soportado por un proceso de comunicación y dialogo franco entre el jefe y su colaborador.

La fijación o concertación de objetivos de desempeño, -negocio y comportamientos competenciales-, en necesario para poder dar metas y un marco de actuación al empelado. No hay nada que motive más a un empleado que saber qué es lo que se espera de él y cuales son las reglas del juego.

Las claves de esta primera etapa son saber establecer lo objetivos, como ya hemos comentado, y saber implicar positivamente al empleado. De ahí que sea clave la entrevista de concertación de objetivos del mando con su colaborador.

El seguimiento del desempeño, centrado en la evolución de resultados esperados, es clave para poder analizar cómo evoluciona el empleado en relación a sus retos y comportamientos esperados. Es en este proceso donde se pueden analizar desviaciones y tomar medidas de ajuste y apoyo que le permitan no solo asegurar el rendimiento esperado, sino crecer profesionalmente.

El seguimiento del desempeño, requiere del directivo saber dar “feedback” de forma transparente y positiva a su colaborador y en su caso, implicarle en la toma de las acciones de mejora necesarias.

Pero, como hemos comentado, la valoración del desempeño es un proceso continuo. Es una responsabilidad del directivo seguir de forma continua a sus colaboradores, darles “feedback” y promover las acciones de mejora necesarias.

El seguimiento continuo del desempeño es un rasgo de calidad directiva.

La evaluación del desempeño es el resultado lógico de un proceso que parte del establecimiento de unos retos de negocio y de unos comportamientos competenciales. Es el momento en el que, tras un análisis riguroso de los resultados, se tiene que dar “feedback” al empleado de sus logros, dándole también la oportunidad de que éste valore sus resultados y evolución.

La valoración del desempeño no es una “nota” que se pone al empleado, sino que es el momento más importante de “feedback” del mando con el empleado. Es un momento vital para la comunicación y el crecimiento profesional.

Aplicaciones de la valoración del desempeño.

Como hemos comentado, la gestión del desempeño es un proceso que potencia otros procesos de recursos humanos, la eficacia directiva y el alineamiento de los empelados con la estrategia de negocio de la organización.

Las aplicaciones más habituales de los procesos del valoración del desempeño son:

Aprendizaje y desarrollo profesional.  El desarrollo de los empleados es la principal ruta seguida por la mayoría de las organizaciones con el proceso de evaluación del desempeño.

Las evaluaciones del desempeño han de ser consideradas como eventos de aprendizaje, en el que los individuos pueden ser animados a pensar acerca de cómo y de qué forma quieren desarrollarse para mejorar en su adecuación competencial y desempeño profesional.

Muchas organizaciones aprovechan este proceso para identificar acciones de formación y desarrollo, en donde el empleado y su jefe han de implicarse activamente.

Al margen de las acciones de formación que puedan surgir, el mando ha de implicarse directamente como “coach” de su colaborador para desarrollar los conocimientos, destrezas o habilidades que requiere para mejorar en su desempeño.

La valoración del desempeño es la fuente de información de las necesidades de desarrollo y la herramienta de validación del progreso del colaborador

La aplicación retributiva es otra de las aplicaciones claves de la valoración del desempeño porque obtenemos información objetiva de los niveles de rendimiento de los colaboradores.

Es, por tanto, una herramienta de individualización salarial que permite y facilita premiar la meritocracia.

Desde el punto de vista de la retribución variable, el uso de la valoración del desempeño es simple: si se obtienen altos niveles de rendimientos se obtendrán mayores niveles de bono o incentivos. Todo ello ligado, obviamente, al nivel y naturaleza de los puestos en la organización y las bolsas de retribución variable existentes.

Hay un énfasis creciente de utilizar la valoración del desempeño como una herramienta de la gestión del talento. Y ello, tiene sentido, para crecer en una organización además de tener potencial de crecimiento e interés por ello, es necesario que se acompañe de un adecuado desempeño.

Si bien es cierto que la gestión del talento implica trabajar a más largo plazo que un ejercicio, como en el desempeño, muchas organizaciones están incluyendo también la valoración del desempeño en sus necesidades de identificar, formar y retener talento.

Claves de éxito de los sistemas de Gestión del Desempeño. 

Hay muchas variables para asegurar el éxito de este proceso clave de gestión de personas en la organización. Destaquemos, en base a nuestra experiencia, algunos de ellos:
Claridad respecto a lo que se entiende por desempeño. Es una herramienta de alienación estratégica de los empleados con los resultados de negocio y su desarrollo.
Comprensión de lo que la organización es y debe ser en su cultura de rendimiento
Implicación activa de la Dirección en el proceso, el uso con calidad directiva que les facilita la orientación, comunicación activa y seguimiento del rendimiento y desarrollo de las personas que componen la organización.

Conclusiones.

A partir de un meta análisis de diferentes estudios de compañías como DDI, Hewitt , Mercer  o Wm Schiemann que hemos podido realizar, utilizando como plataforma la Universidad de Alcalá, podemos concluir que los sistemas de valoración del desempeño contribuyen a:
Desarrollar los principales factores de negocio.
Maximizar los factores culturales y el capital humano.
Alinear con la estrategia, clarificar la comunicación, obtener mayores niveles de rendimiento y promover la cultura organizativa.
Hacer crecer la productividad encima de la media.
Obtener mayores beneficios, mejores cash flows y mejores niveles de valor de mercado.

CCH KnowledgePoint, nos recuerda que la gestión del desempeño es una tendencia en sí misma ya que se ha demostrado que es herramienta estratégica de mayor ventaja competitiva. Sus rasgos diferenciadores son:
Es un valor del desarrollo gerencial: favorece la comunicación del directivo con sus colaboradores hacia la tarea y el desarrollo.
Es una herramienta eficaz de alineamiento de los empleados con los objetivos y sus resultados.
Las bases datos del desempeño se está convirtiendo en una herramienta para la decisiones estratégicas de negocio.
Es un proceso a lo largo de toda la organización, soportado y customizado informáticamente.

Sin embargo, el éxito del desarrollo de los sistemas de gestión del desempeño dependen de una adecuada planificación e implementación eficaz.

Por último y basándonos en los resultados de la General Accounting Office de Estados Unidos, resumimos diciendo que  la gestión del desempeño contribuye a :
Alinear expectativas de desempeño Individual con los objetivos organizativos.
Es una herramienta que ayuda a desarrollar la calidad directiva de la organización.
Favorece la comunicación entre la línea ejecutiva y el resto de los empleados.
Favorece la formación y desarrollo de los empleados.
Objetiva el reconocimiento y retribución de los empleados.
Es un factor de desarrollo de la cultura de la organización acorde con sus valores y principios de gestión.

Antonio Peñalver

domingo, 4 de noviembre de 2012

12 Principios de Orientación a Resultados


Estudiar la historia nos puede ayudar a comprender mejor el concepto de orientación a resultados.

Vamos a ver como podemos aplicar los doce principios de la estrategia militar de la historia a la hora de lograr todos y cada uno de los resultados que nos marcamos en nuestra trayectoria profesional o para conseguir optimizar los proyectos en los que participamos:
  1.  El principio de valentía: El campo de batalla, según dijo Wu-Chi en un tratado sobre el arte de la guerra de 2.500 años de antigüedad, es la tierra de los “muertos vivientes”: aquellos que están decididos a morir, vivirán, y quellos que piensan escapar vivos, morirán. Esta es la paradoja a la que hacen frente muchos empleados : aquellos cuya principal esperanza es la de aferrarse a un trabajo hasta que se jubilen, puede que nunca encuentren la seguridad. Enfréntese a su trabajo o vida como si de una aventura se tratara, alégrese cuando luche por algo y lo consiga  y disfrute de la única seguridad que el individuo puede encontrar en este mundo: la seguridad en sí mismo.
  2. El principio de tener una misión: Napoleón Hill dice que el 85% de los fracasos son debidos a que no se tiene la sensación de un propósito. En la historia militar, no se puede encontrar mejor ejemplo que el de Aníbal Barca, que aterrorizó al ejército romano venciendo a los generales itálicos uno tras otro en todas las batallas con tácticas y estrategias ejecutadas perfectamente. Incluso Aníbal fracasó porque no tenía una misión que no fuera la de vencer a las legiones romanas en las batallas, tal y como su padre le había inculcado desde su nacimiento. Cuando los romanos, por fin, encontraron al general clarividente que necesitaban en la persona de Pluvio Cornelio “El Africano”, consiguieron derrotar la ciudad fenicia de Cartago. Escriba primero cuál es su misión y despues construya sus objetivos en torno a ella. Es mas probable que los consiga si éstos están inspirados por una misión.
  3. El principio del optimismo: El momento clave de la guerra civil americana fue cuando el presidente Lincoln “creyó” que los generales Grant y Sherman eran los hombres que podian vencer al enemigo. El que lucha por conseguir sus resultados sabe que sobre la base de sus creencias presentes está construyendo lo que será su realidad futura y, por eso, conscientemente hace que estas creencias sean constructivas y optimistas. Se puede aprender a ser optimista; espere siempre el mejor resultado y probablemente lo conseguirá.
  4. El principio de anticipación y preparación: Se desarrollaron cinco planes diferentes para la invasión de Normandía; fue el quinto el que se llevó a cabo. Para ser un triunfador en nuestra carrera, debemos cultivar nuestra red de contactos inteligentemente; distingamos qué es lo que se pretende y cómo conseguirlo, aprendiendo a distinguir entre la niebla de los acontecimientos lo que es natural de la realidad. 
  5. El principio de tener un objetivo: Al principio de sus carreras militares, tanto Napoleón como Hitler mostraron un gran ingenio al tener muchos enemigos y ser capaces de, poco a poco, acabar con ellos. Más tarde, en sus respectivas carreras, iban a ilustrar los peligros de violar este principio cuando perdieron su objetivo y se embarcaron en numerosas guerras. Tener un objetivo quiere decir tener un número limitado de prioridades. La concentración significa aplicar todos los posibles recursos a esas prioridades. El que lucha por su carrera se fija un número alcanzable de objetivos y todo los concentra en ellos.
  6. El principio de la velocidad: El general George Patton dijo que un plan desarrollado parcialmente, pero ejecutado rápidamente, es superior a un plan perfecto, pero con una semana de retraso. Incremente su rendimiento eliminando tareas innecesarias y aligerando el ritmo de trabajo, y se quedará sorprendido de todo lo que puede conseguir.
  7. El principio de la persecución: Uno de los motivos por el cual los guerreros mongoles eran temidos era que atacaban a sus enemigos en oleadas. Primero llegaba la caballería más poderosa, con lanzas y escudos, para aportar la fuerza necesaria en el momento del choque. Detrás de ésta, atacaban a oleadas los arqueros montados que lanzaban flechas sobre los enemigos. Si usted quiere conseguir resultados, aprenda a crear y mantener el ímpetu. Ataque cada problema con más fuerza de la que en realidad necesita, mantenga el nivel más alto de lo que en teoría espera y persevere en su trabajo por encima de lo razonable.
  8. El principio de movilidad: El historiador militar B. H. Liddell Hart escribió que “en las estrategias, el camino más largo es normalmente el camino más corto a casa”. Para aquel que lucha por sus resultados, tener mobilidad mental representa saber maniobrar alrededor de los problemas antiguos por cáminos nuevos y únicos. Si usted no está progresando satisfactoriamente hacia la consecucion de su objetivos preestablecidos, considere si necesita desviarse y acercarse a ellos desde otra perspectiva.e inspira a los demás, y manifiesta cuidado y compasión en cada acción. 9º El principio de perseverancia: “Volveré” Douglas MacArthur no quería aceptar la derrota. El que lucha por un resultado debe aprender a recuperarse, debe aprender de las derrotas y ver las oportunidades que le presentan las circunstancias adversas. Este es el camino para lograr que las derrotas sean el trampolín para conseguir importantes victorias. Piense en MacArthur cuando una reciba un revés inesperado.
  9. El principio de perseverancia: “Volveré” Douglas MacArthur no quería aceptar la derrota. El que lucha por un resultado debe aprender a recuperarse, debe aprender de las derrotas y ver las oportunidades que le presentan las circunstancias adversas. Este es el camino para lograr que las derrotas sean el trampolín para conseguir importantes victorias. Piense en MacArthur cuando una reciba un revés inesperado.
  10. El principio de seguridad: Las legiones romanas nunca dormían sin antes atrincherarse en posición defensiva. En los negocios o en lo personal, al igual que en una guerra, usted debe primero sobrevivir antes de poder dominar. Su seguridad depende de que usted esté constantemente aprendiendo e innovando; cultivando una fuerte ética personal en el trabajo; creando una red de aliados; estando alerta y teniendo en cuenta los posibles peligros, incluso en tiempos de seguridad aparente
  11. El principio de realismo: Hitler pensaba que podía ocupar todo el continente europeo, conquistar Gran Bretaña, tomar Moscú y asegurarse los Balcanes. El que lucha por sus resultados debe aprender a evitar pensamientos decepcionantes de este tipo, preguntándose acerca de su interpretación de la realidad, buscando reacciones continuamente (feed-back), y disciplinándose a cuestionarse acerca de los “hechos” y suposiciones. Procure entender despiadadamente la verdadera naturaleza de cada situación. 
  12. El principio de liderazgo: Dijo Sun Tzu que si uno conoce bien los caracteres de dos líderes, puede predecir, con bastantes posibilidades de acertar, cuál de los dos ganaría en un combate. El que lucha por conseguir sus resultados utiliza conscientemente las influencias para rodearse de un grupo de gente que le apoye; desarrolla una resistente base de carácter e integridad personal; está deseando tomar decisiones importantes; tiene mayor perspicacia.


El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS