Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

martes, 31 de diciembre de 2013

Os deseo lo mejor para 2014

Queridos lectores,

Como es obvio, 2013 ha sido complicado desde el punto de vista de la gestión de Recursos Humanos. Ha
sido un año marcado por la recesión económica.

Sin embargo, estoy convenido de que 2014 será un año mucho mejor; Sobre todo, porque se creará empleo.

Todos lo profesionales de Recursos Humanos podemos aportar nuestro "granito de arena". Cuidando del talento (todos lo tenemos) y actuando con moralidad en nuestras practicas.

Deseo a todos mis lectores, -y en especial, a los profesionales de Recursos Humanos-, todo lo mejor para 2014.

Un afectuoso saludo,
Antonio Peñalver

jueves, 26 de diciembre de 2013

Pensamiento estratégico. Una clave del Líder.

Son muchas las competencias que se han identificado en los directivos para estos sean verdaderos líderes: es decir, que consigan obtener resultados y transformar eficazmente la organización involucrando positivamente a sus equipos; actuando, además, éticamente. Y sin duda, algunas de estas competencias les exigen estar involucrados activamente en la estrategia del negocio.

Además, de las actitudes de Voluntad (íntimamente ligada con la resiliencia) y Humildad (íntimamente ligada al aprendizaje continuo), -como Jim Collins nos reseña  en su estudio “Good to Great” sobre las empresas que han conseguido mejorar en el mercado, en el nivel supremo de liderazgo, -el 5-, nos identificaba como superlativas-, los líderes de las empresas que saben superar los retos del mercado y hacer que sus compañías mejoren han de estar involucrados activamente con la estrategia de negocio de la empresa.

Los líderes, además de saber gestionarse personalmente y en relación con los demás, han de saber relacionarse eficazmente con su entorno de negocio.

Sin duda, estar involucrado en la estrategia de negocio exige conocerlo en profundidad: desde los procesos y técnicas básicas hasta las tendencias del mercado. En este último aspecto, la Intuición es una competencia que juega un papel  relevante.

Por ello, los verdaderos líderes se han destacado por desarrollar comportamientos de pensamiento estratégico. En un escenario de negocio, como el actual, caracterizado por el cambio y la transformación permanente, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que el futuro será más de lo mismo, se ven avocadas al fracaso en la gran mayoría de los casos. 

El cambio es diario y está ahí, pero no lo podemos apreciar hasta que pasa un tiempo. 

Entonces, ¿que supone pensar estratégicamente?.

En primer lugar, es necesario hacer frente al futuroEllo, en algunas personas provoca estrés, ya que nadie conoce a ciencia cierta cómo acabará siendo realmente. De ahí que pensar estrategicamente implique no actitud de no-miedo. Es necesario estar dispuestos a afrontar la incertidumbre. 

Por otro lado, pensar estratégico supone: reflexión original, imaginación, creatividadinnovación. No se trata de desarrollar una sofisticada racionalidad, sino utilizar la inteligencia  interactuando con la práctica y utilizar los conocimientos que vamos adquiriendo en base a los resultados (o de situaciones análogas). Y en base a ello, generar alternativas viables, concretar objetivos y transformarlos en resultados.

Y hemos de hacerlo continuamente.   

Por lo tanto, desarrollar comportamientos de pensamiento estratégico es el resultado del dominio de determinados conocimiento, la experiencia en base a resultados, la promoción de actitudes de valentía  y el desarrollo de determinadas habilidades. 

Antonio Peñalver

viernes, 20 de diciembre de 2013

Las Cinco principales Tendencias para 2014 sobre tecnología de los Recursos Humanos

En base a las conclusiones de “TalentWise”, tras su experiencia en la última “HR Tech”, -conferencia celebrada recientemente en las Vegas-, a continuación detallo las tendencias sobre tecnología de Recursos Humanos para 2014:

1.       La Guerra por el Talento se gestiona, cada vez más, a través de la tecnología.

La guerra por el talento es más feroz que nunca. Las organizaciones están viendo en las soluciones tecnológicas una gran ventaja para atraer el talento; en especial, cuando hablamos de los “boomers”. 

Estamos en  una” tormenta perfecta” entre el envejecimiento de la tecnología de recursos humanos y el uso de la nube para impulsar la demanda de profesionales. “La guerra por el talento ha terminado y el talento ha ganado ".

Es obvio que existe un grande déficit de demanda de trabajadores que domien la tecnología aplicada a los recursos humanos. Por ello, las organizaciones necesitan más tecnología de innovación en recursos humanos que les permita atraer eficazmente a estos recursos escasos.  

2.       ¡El ganador es el Móvil!.

Tuve la oportunidad de comprobarlo en la última de conferencia de la ASTD en Dallas a la que acudir el pasado mes de junio.

Los profesionales de la era actual están sujetos a los requisitos digitales. Si no utilizamos adecuadamente el móvil, nos quedaremos atrás. El móvil esta cambiando la forma en que las personas hacen negocios.

Al respecto, el término favorito de la Conferencia “HR Tech” es “ SoMoClo”:  “social mobile cloud”; es decir, la ·nube móvil social·.  Y hay que acostumbrarse a este canal:  es la forma de hacer negocios a partir de 2014. A nivel mundial, más del 75% de los profesionales, utilizan el móvil.

3.       ¡Un nuevo mundo abierto y el uso de las plataformas de colaboración!.

La realidad es que se ha abierto, de forma radical, el acceso a los datos que antes eran privados.
El conocimiento es todo lo que hay y tenemos que aprovechar que aprovecharlo bajo una mentalidad de “colmena”.

Por ello, hemos de utilizar aquellas aplicaciones que permiten el acceso a todos los empleados a los datos: aportando, participando e innovando. Esto exige a las organizaciones, la identificación y promoción activa de los empleados en función de su capacidad para aportar conocimientos.

4.       “Analizar” en todas partes.

Estamos viviendo en la era de las grandes bases de datos, aunque, desafortunadamente, la mayoría de la gente no sabe lo que eso significa o qué hacer con ello.

Sin embargo, en Recursos Humanos esto es una excepción. Por ejemplo, aquellos profesionales que se dedican al reclutamiento saben que gestionar una gran base de datos es fundamental.

Para ello, las soluciones tecnológicas pueden proporcionar grandes ventajas analíticas.

Los datos de Recursos Humanos necesitan ser compartidos y gestionados en sus diversos procesos a través de la organización: reclutamiento, formación desarrollo, gestión...

5.       ¡Video en todas partes!.

El video se ha convertido en una herramienta clave de la gestión de Recursos Humanos.

Por ello, las soluciones de software de Recursos Humanos han de permitir la accesibilidad al vídeo. Por ejemplo: desde las entrevistas de selección hasta la incorporación del candidato han de ser compatibles con  el vídeo.

Recursos Humanos se comporta como una “araña” de la información, gracias a las posibilidades del vídeo, siendo útil y “emocionante”.

Para más información sobre estas reflexiones, puedes “pinchar” en el siguiente enlace:

Un cordial saludo,

Antonio Peñalver

viernes, 13 de diciembre de 2013

¿Podemos adaptarnos socialmente mejor a nuestro entorno profesional?

Tenemos una forma de ser y estar que nos hace dialogar con nuestro entorno personal y profesional de una manera concreta.

Después de comprobarse la relevancia de la Inteligencia Emocional, -cuyo primer exponente lo tenemos en los trabajos de Daniel Goleman-, surge la Inteligencia Social qué,-basada en los últimos descubrimientos en biología y ciencias del cerebro-, revela que estamos “programados para conectar” con los demás y que nuestras relaciones tienen un impacto muy profundo en nuestras vidas.

El trato diario con nuestros jefes, colegas o colaboradores, -al igual que con nuestra famiia o amigos-, conforma nuestro cerebro y afecta a todas las células de nuestro cuerpo hasta el nivel de los genes.

La realidad es que es estamos diseñados para ser sociables y que participamos constantemente en un “ballet neuronal” que nos conecta, de cerebro a cerebro, con quienes nos rodean.

Las relaciones interpersonales poseen un impacto biológico de largo alcance porque afectan a las hormonas que regulan tanto nuestro corazón como nuestro sistema inmunológico, de modo que las buenas relaciones actúan como vitaminas, y las malas, como venenos.

Muchas personas sufren en relación con su entorno profesional porque no se acaban de identificarse con el mismo. No acaban de aceptar los valores y rasgos de actuación de la organización y algunos de sus miebros: a pesar, incluso, de que compartan la visión final de la misma. Su forma de pensar y sus sentimientos hacen que se sientan diferentes, -incluso que sufran-, y no sepan interactuar adecuadamente con la misma. Ello, finalmente, puede provocar un “quiebre emocional” que genere la salida de este circulo

El mismo Goleman, en su estudio “Inteligencia Social”, publicado en 2006, nos explica como las personas tenemos una predisposición natural para la empatía, la cooperación, el altruismo… Lo único que necesitamos es desarrollar la inteligencia social.

En el marco de estos estudios, se puede concluir que se pueden modificar satisfactoriamente  los comportamientos en relación con nuestro entorno social y profesional, -aun teniendo una base genética-, para poder adaptarnos al mismo.

El esfuerzo por modificar los comportamientos sociales, -tras una toma de consciencia y un acto de voluntad-, acaban dando resultados. Y este esfuerzo “comportamental”, nos permitirá llegar a ser personas diferentes en la línea de nuestros anhelos. Es posible que el cambio no sea completo, pero puede ser relevante.

¡Es una buena noticia!. Si bien es cierto que no tenemos porque aceptar todos los “inputs” de nuestro entorno profesional, si nos interesa, podemos adaptarnos socialmente mejor a nuestro entorno profesional.

Para ello, -es decir, para adaptarnos a un entorno profesional que nos afecta íntimamente pero del que queremos participar-, hemos de trabajar nuestra racionalidad y actitudes sociales, de forma introspectiva, del siguiente modo:

·         He de preguntarme las razones por las que quiero participar del entorno profesional en el que me encuentro inmerso: ¿me ofrece seguridad?, ¿me ofrece desarrollo?, ¿me aporta autonomía?, ¿vivo mejor que antes?, ¿comparto sus objetivos?...

·         Si las razones para apostar por mi entorno profesional me convencen, he de analizar que me hace sentirme mal en este entorno profesional, preguntándome: ¿comparto los valores de la organización?, ¿me siento valorado?, ¿cuáles son las razones porque algunas relaciones profesionales que mantengo me afectan?...

·         Una vez identificadas esas barreras que me hacen sentir mal en mi entorno profesional, he de preguntarme como puedo adaptarme y contribuir positivamente a mi entorno socio-profesional: ¿son objetivas estas barreras?, ¿son realmente insalvables esta barreras?, ¿cómo puedo salvarlas?, ¿qué actitudes he de asumir para salvarlas?, ¿qué comportamientos he de desarrollar para salvarlas satisfactoriamente?, ¿cómo he dialogar mejor con mis colegas, jefes o colaboradores? ...   

Saber adaptarse socialmente a un entorno profesional que nos merece la pena es un acto de inteligencia y supervivencia. Y si es necesario, hemos de buscar la ayuda de un coach o mentor; ya que no podemos ser "veletas" de nuestros sentimientos, sin antes no haber confirmado que podemos adaptarnos a un entorno que, en el fondo, nos satisface.


Antonio Peñalver 

lunes, 9 de diciembre de 2013

Descarga del Informe "2013, el año que salimos de la Crisis"

Estimados lectores,

Tengo el placer de adjuntar el link de descarga del estudio que desde el Grupo Persona hemos realizado, a lo largo del presente año, junto con el IESE y el Foro de Recursos Humanos, denominado “2013, el año que salimos de la crisis”

A través del diálogo con consejeros delegados, directores generales y directivos de recursos humanos de empresas líderes hemos buscado las claves, respecto a la gestión de personas, de cara a afrontar la recuperación económica que se avecina. Esta es la razón del título. 


En el estudio analizan cuatro variables: “Mercado Laboral y Confianza”; “Eficiencia y Productividad”; “Restableciendo Valores”; y “Liderazgo”.


Espero que sea de vuestro interés, os aporte valor e incluso consigáis, a través de su reflexión, pautas de aplicación a vuestras organizaciones.


Un afectuoso saludo,


Antonio Peñalver


miércoles, 4 de diciembre de 2013

La corta vida de los conocimientos sobre liderazgo (en las organizaciones)

Las organizaciones actuales, -quienes han organizado sus prácticas de formación de sus actuales y futuros directivos a través de sus departamentos de formación, centros de excelencia o universidades corporativas-,
se encuentran ante la realidad de la corta vida de este tipo de conocimientos.

Es cierto, que hay algunas competencias básicas directivas a desarrollar; Pero son muchos y cambiantes los conocimientos del negocio a transferir, así como las actitudes, valores y habilidades a desarrollar.  

El cambio constante de las organizaciones para ser competitivas en el mercado, ha hecho que los conocimientos que deben adquirir y las habilidades que deben desarrollar los directivos tengan una corta duración de aplicabilidad. Por ello, para asegurar el adecuado desempeño de las responsabilidades cambiantes y la consecución de resultados, es fundamental que los directivos de las organizaciones sean conscientes de la corta vida que tienen los conocimientos y lo importante de que estén permanente actualizados.

Hemos de pensar que los programas de formación de directivos tienen una fecha de caducidad.
La gestión del conocimiento y el desarrollo de habilidades requieren que el directivo este permanente actualizado; es más, que se anticipe a la curva de aprendizaje.

Las organizaciones ya no pueden confiar de forma exclusiva en las escuelas de negocio para  potenciar el desempeño en el puesto de trabajo de sus directivos. Las organizaciones están descubriendo que ahora depende de ellos, -en alianza, en cada momento, con los especialistas adecuados-, entrenar y desarrollar a propios líderes.

Los  términos universidad corporativa o centro de formación pueden ser engañosos. En la enseñanza de hoy en día, muchas universidades corporativas no tienen localización física. Su ubicación es virtual y comprenden mejor el esfuerzo y diferentes prácticas que hay que desarrollar para transmitir los conocimientos y desarrollar las competencias necesarias con éxito, anticipándose a las futuras necesidades que requerirá la gestión del negocio.

Los programas de liderazgo de éxito no son un accidente y no ocurren por casualidad. Son el resultado de una intensa innovación y una adecuada planificación en relación con la cultura y necesidades de negocio de cada organización.

Con el fin de superar el entrenamiento tradicional del directivo y considerar una amplia gama de opciones de aprendizaje, podemos preguntarnos lo siguientes:
·         ¿Cómo podemos entrenar a los directivos más a menudo?
·         ¿Cómo puedo adaptar el entrenamiento de mis directivos a sus necesidades individuales reales de formación y desarrollo?
·         ¿Estoy ofreciendo a mis directivos acceso a la gran cantidad de recursos formativos disponibles interna y externamente a mi organización?
·         ¿Cuáles son los métodos de entrenamiento más eficientes en función de los conocimientos a transmitir y las habilidades a desarrollar?
·         ¿Ofrezco de forma remota y/o practica el acceso de mis directivos a expertos en conocimientos clave?
·         ¿Qué métodos alternativos eficientes de formación y desarrollo tengo?
·         Etc.

He aquí algunas ideas que pueden ayudar a fortalecer el vínculo entre la adquisición de conocimientos y el desarrollo de habilidades de los directivos y el éxito de su organización, creando de esta práctica una ventaja competitiva:
·         Busca vías para proveer a tus directivos de recursos tecnológicos que les permita acceder al conocimiento en todo momento;
·         Desarrolla estrategias de gestión del conocimiento en tu organización;
·         Ayuda a tu directivo a ser un “coach” y no un “jefe”. Desarrolla en él las habilidades y  comportamientos que le permitan el desarrollo personal y profesional (tanto para él, como para sus colaboradores);
·         Trata que tus directivos se sientan parte de un gran proyecto y no de una parcela de actuación. Han de tener una visión amplia del negocio.

·         Conecta el aprendizaje y desarrollo de tus directivos con medidas clave de rendimiento. La potenciación y desarrollo del directivo debe tener como contrapartida unos resultados observables.  

Antonio Peñalver

viernes, 29 de noviembre de 2013

Claves para el desarrollo de la humanidad por parte del directivo

Es vital que los líderes entiendan y aprendan que llevar adelante con éxito un negocio depende de las personas; Y en especial, que sean conscientes de la importancia de mantener una adecuada relaciones de trabajo con las mismas.

David Mclleland, -profesor de Harvard, en base a sus estudio-s, nos recuerda lo importante que es el clima del equipo para asegurar un alto nivel de rendimiento.

El clima del equipo depende, en gran parte, de los estilos de dirección con los que son tratados. Cualquier estilo de dirección puede ser válido, -incluso el más directivo- si se sabe responder a las  necesidades de motivación y aprendizaje de los colaboradores.

La clave de la eficacia de los diferentes estilos de dirección a desplegar, además de adecuarse al nivel de desarrollo de los colaboradores, se basa en el nivel de humanidad con el que se tratan a los mismos. Es decir, como respondemos a la necesidades de lo colaboradores.

La falta de humanidad en la gestión de las personas redunda de forma directamente proporcional en la falta de motivación y compromiso de las mismas.

Para que directivo actúe con humanidad con sus colaboradores es necesario desplegar comportamientos empáticos. Es decir, conocer y responder a las necesidades de los mismo desde un doble aspecto: instrumental y emocional.

Para desarrollar con éxito el aspecto instrumental de las necesidades de los colaboradores se ha de saber responder a un par de preguntas clave: ¿Qué necesita la persona para desempeñar su responsabilidades de forma eficiente?, y  ¿Cómo puedo apoyarle?.

Por otro lado, para indagar, responder y potenciar  el aspecto emocional de las necesidades de los colaboradores se precisa saber responder a preguntas como: ¿Cómo se siente la persona en este entorno? , y  ¿En qué puedo contribuir para que se sienta mejor de cara a los retos  que tiene por delante?.

Actuar con humanidad para un directivo, significa actuar acorde con la esencia de las personas: sus necesidades materiales y sus emociones.

Antonio Peñalver  

miércoles, 27 de noviembre de 2013

El Liderazgo en tiempo de crisis

Reflexiones y Recomendaciones sobre el "Liderazgo en tiempo de Crisis" en base al Estudio de Persona e IESE “ 2013 El año que salimos de la crisis”

La gestión del cambio con obtención de resultados es la principal tarea del líder. Para realizarla con éxito, debe tener una visión distinta de la realidad de un momento concreto. No es necesario que sea algo extraordinario, no ha de ser un visionario: basta con que sea capaz de ver más allá del futuro inmediato para imaginar un futuro diferente y dirigir a la empresa y a las personas hacia él.

Por  tanto, una segunda característica del líder es que ha de ser capaz de comunicar esa visión y de concitar las voluntades alrededor de la misma.


Por último, ha de ser capaz de generar confianza y credibilidad, lo que sólo se logra a través del comportamiento ético y coherente a lo largo del tiempo.

Estos son los líderes que necesitamos siempre, pero más aún en momentos de incertidumbre como los actuales.

Estas características del líder cristalizan en tres dimensiones fundamentales: Liderazgo Personal (o auto liderazgo), Liderazgo por Influencia y Liderazgo del Negocio.

·         La primera dimensión incluye el autoconocimiento, la humildad, la voluntad y la resiliencia como herramientas clave.

·         Para liderar a los demás, la comunicación y la capacidad para generar confianza son esenciales.

·         Y, por último, el líder, en base a su conocimiento del negocio e intuición, ha de saber llevar a la compañía hacia el éxito y su sostenibilidad en el mercado.

Establecidas las bases y las dimensiones del liderazgo necesario en estos tiempos de incertidumbre, es momento de preguntarnos qué rol pueden y deben desempeñar los directivos de recursos humanos para descubrir, movilizar y poner en valor a los líderes –visibles u ocultos-  de sus empresas. A saber:

·         No cabe duda de que el liderazgo no va unido necesariamente a la posición en un organigrama.  Puede existir, -y habitualmente existe-, un liderazgo “oculto” en personas que, sin desempañar un puesto de dirección, son capaces de ejercer un estilo de liderazgo muy necesario en las empresas.

Desde el área de recursos humanos se debe hacer un esfuerzo por identificar, promover y dar visibilidad a este talento.
·         Una segunda función del área de recursos humanos en relación al liderazgo es, sin duda, crear conciencia y promover las características que todo líder debe tener: autoconocimiento, confianza y humildad. Para ello existen diversas herramientas de diagnóstico, evaluación, etc. que pueden y deben ser utilizadas para este fin.

Se trata, en resumen, de poner las políticas y los instrumentos de dirección de personas al servicio de la identificación y la promoción del  liderazgo en todos los niveles de la organización.

Parece importante desterrar la imagen del líder como superhéroe que todo lo puede y todo lo sabe. En este sentido, el concepto de líder imperfecto nos acerca a una imagen mucho más realista: el líder genera confianza, tiene una visión diferente del futuro, se preocupa de verdad por las personas, es humilde y honesto, pero no lo sabe todo. Los gestores, los especialistas y los técnicos posiblemente sepan mucho más de aspectos concretos del negocio. Por eso es de enorme importancia que el líder se conozca a sí mismo, sus fortalezas y sus áreas de mejora, para buscar ayuda y apoyo donde y cuando sea necesario para el bien de la empresa.

Porque lo que de verdad hace bien este líder imperfecto es generar ilusión y confianza: de ahí a la enorme conveniencia de disponer de este liderazgo en estos momentos. Es capaz de sacar a las personas de la resignación y el pesimismo, de la apatía en que nos hunde la incertidumbre, para señalar un futuro mejor y, sobre todo, iluminar el camino que conduce a él. No se trata de animar a las personas con buenismos y utopías –actitud profundamente irresponsable- sino de impulsar una actitud proactiva hacia el entorno.

¿Tenemos suficiente liderazgo de este tipo? Todo parece indicar que hay más gestores que líderes, lo que resulta lógico si se tiene en cuenta que los líderes gestionan el cambio y los gestores, las situaciones. Los años de bonanza económica son más favorecedores de la figura del gestor que de la figura del líder.

Por eso es tan importante destacar el rol del área de recursos humanos en el descubrimiento y el desarrollo del liderazgo en la empresa. Y también en la asignación de este “liderazgo imperfecto” a las situaciones y a los equipos en que es más necesario.

El actual es un buen momento para hacerlo, porque en tiempos de incertidumbre y cambio, las personas están más dispuestas a seguir a un líder que en momentos de estabilidad y bonanza.

Por otra parte, la situación actual puede actuar también como motor en el planteamiento de un reto importante para las empresas: la medición del impacto del liderazgo en la cuenta de resultados. Es el momento de que los directivos de recursos humanos de las empresas pongan en marcha sistemas que permitan diagnosticar, medir y valorar este impacto.

La medición del liderazgo con criterios objetivos permitiría, además, vincularlo por ejemplo a la retribución, lo que supondría el paso definitivo de las musas al teatro en el ámbito del liderazgo.

La función de los DRH, entre otras cosas es diseñar los sistemas de dirección (retribución, carreras, diseño del puesto de trabajo, así como de comunicación e influencia) para generar líderes y  liderazgo.

Recomendaciones de acción

El proceso de destrucción económica, organizativa y cultural que provoca la recesión tiene como consecuencia que sean pocos los “managers” que desarrollan comportamientos de auténticos líderes. Hay escasez de líderes.

En un entorno de no crisis es más fácil desarrollar comportamientos de liderazgo eficaz. Sin embargo, el entorno actual exige una mezcla de competencias, aptitudes y actitudes especiales. Se hace necesario fomentar su desarrollo mediante programas a medida, conectados con la realidad que viven; en este sentido, el mentoring o el coaching son buenas herramientas para ello.
·         No existe el Líder perfecto y tampoco existe un liderazgo único. El líder es humano y como tal, es imperfecto. Las diferentes situaciones de las organizaciones exigen estilos de liderazgo diferentes y por tanto exigen escenarios de desarrollo de las competencias diferentes;  A través de programas internos y externos que fomenten la continua transferencia a la acción del líder.

·          El Rol de la función de Recursos Humanos es la de ayudarle a tomar consciencia de su entorno y rol, así como ayudarle a saber gestionarse. Esto empieza por asumir que la función de recursos humanos sea la primera en tomar conciencia de la nueva situación.

·          Los pilares del desarrollo del liderazgo, son: el Auto-Liderazgo, el Liderazgo de los demás por influencia y en consecuencia, el Liderazgo del Negocio.

·          Además, del desarrollo de competencias y aptitudes clave y, el Líder debe desplegar actitudes críticas, como por ejemplo: Energía, Humildad o Humanidad. Muchas de ellas ligadas a conceptos personales que se reflejan en la realidad profesional.

·         La Ética y la Profesionalidad es otro aspecto clave que diferencia al Líder del tirano.

Link para descargar el Estudio de Persona e IESE “ 2013 El año que salimos de la crisis”:


Antonio Peñalver


jueves, 21 de noviembre de 2013

¿Cómo debe el directivo promover la Integridad?

En muchos proyectos en los que he estado y estoy involucrado, aprecio que las organizaciones buscan el desarrollo de la “integridad” como valor inmutable e incuestionable. A priori, ello es muy loable; Pero el problema surge cuando tramamos de acotar la integridad: ¿que entendemos por integridad? y ¿cómo identificamos  comportamientos observables que lo  ejemplifiquen?.

Y es que “integridad” nos habla del despliegue de un conjunto de comportamientos acordes con lo que pensamos que naturalmente es mejor para la organización... y para nosotros. Ello no deja, obviamente, de tener aspectos subjetivos: ¿qué entendemos por lo mejor?; Y si queremos ir más allá: ¿qué entendemos moralmente por lo mejor?.

En mi opinión,- y acotado al campo profesional-, integridad supone hacer lo mejor posible las cosas cuando nadie mas las observa y juzga; pero también es coherente con nuestro entorno. Ello, -al menos bajo mi punto de vista-, supone respetar las cosas y actuar con rectitud. Es simple pero difícil de llevar a cabo. Ya que lo primero que pensamos es: “¿qué es lo correcto?”. Es algo que deberíamos preguntarnos constantemente.

Actuar con integridad supone comportarse acorde con lo que realmente creemos que es mejor para todos: personalmente, mi equipo y mi entorno organizativo.

Ello, además, supone tomar consciencia de mis posibilidades respecto de un entorno adecuado con valores inviolables  y tomar de control de mis acciones al respecto. En definitiva, es una cuestión de: identificación y asunción de valores; y desarrollo de la capacidad para la autogestión y el dominio de actitudes acordes.

Por tanto, para actuar con integridad en las organizaciones: ¿cómo nos debemos comportar?.

Estos son los pasos que propongo para actuar con integridad dentro de una organización:
1.  Servir de modelo para los demás. Primero nos hemos de examinar. ¿Actuamos acorde con los valores de integridad que nos pide la organización?. Si no somos un modelo para nuestros colegas y colaboradores es difícil que podamos desarrollar la integridad a nivel corporativo. Y ese modelo ha de ser observable por comportamientos acordes con el conjunto de valores que la organización tiene y quiere desplegar. Las organizaciones actúan de forma consistente con sus valores y los directivos han de servir de ejemplo de los mismos. No olvidemos que nuestros colaboradores acaban haciendo lo que ven en sus superiores. Por ello, nos hemos de preocupar de servir de ejemplo.
2.   Preocuparse por formar a los colaboradores. Servir de modelo y predicar con el ejemplo no es suficiente. Nos hemos de preocupar por entrenar a nuestros colaboradores en el desarrollo de los comportamientos de integridad que requiere la organización. Por ello, el directivo ha de convertirse en un mentor de sus colaboradores: mostrando el camino, aconsejando y exigiendo comportamientos acordes. Para comprometer a los colaboradores con el desarrollo de comportamientos de integridad hemos de ser ejemplo y obviamente, activos.
3.   Reconocer comportamientos de integridad. Con el fin de reforzar el compromiso con la excelencia e integridad organizativa, hemos de reconocer y celebrar a aquellos colaboradores que sirven de ejemplo; y a su vez, hemos de discriminar públicamente a aquellos que actúan de forma contraria a estos valores. Cuando alguien actúa al margen de los valores de integridad y se le deja actuar, estamos favoreciendo el desarrollo de una organización incoherente y nociva.

Antonio Peñalver

lunes, 18 de noviembre de 2013

Claves para ser un Líder basado en la Influencia

Muchas veces cuando alguien habla de liderazgo piensa, -siguiendo la clasificación de los motivos de David McClelland-, en aquel directivo que tiene estatus y domina a los demás. Sin embargo, esta es una vía peligrosa de interpretar el liderazgo.

Está claro qué, -junto los poderes  técnico y moral, de los que ya he hablado en este foro-, el líder se basa también en el poder formal: es decir, saber utilizar su estatus jerárquico para desempeñar adecuadamente su rol de gestor de personas y asegurar la consecución de altos niveles de resultados.

Es importante que los directivos entiendan que una de las claves del liderazgo reside en saber desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes que le permitan atraer y desarrollar talento para obtener altos niveles de rendimiento.

Aquí es cuando los líderes deben aprender la importancia de saber utilizar la influencia; más allá de soportar su autoridad en el dominio de su conocimiento técnico y de su poder formal.

Partamos de una premisa: “todas las personas pueden influir en los demás”.  Así nos lo recuerdan Anne Bruce y Steohanie M. Montanez en su libro, aun no traducido al español, “Leaders: Start to Finish”.

Y es que la habilidad de saber influir en los demás no depende de su posición, sino de su capacidad para:
·         conectar con los demás, entendiendo sus necesidades;  
·         hacer que la gente se sienta importante y que puede contribuir en todo momento;
·          y apoyar a los demás moral y técnicamente.

La influencia de un directivo no requiere de un alto nivel de autoridad o un alto perfil técnico.  Es más, está demostrado que los mejores colaboradores dejan las compañías huyendo de un mal liderazgo moral mas que de las características de la compañía en la que se encuentran. Por ello, el mal directivo es aquél que no sabe influir positiva-mente en sus colaboradores para que se comprometan con el proyecto empresarial.

Es importante que los directivos entiendan que las claves para influir positiva-mente en los demás, –colaboradores, principalmente-, depende del dominio de los siguientes aspectos:
·         Saber mirarse al espejo.  El espejo del directivo es la organización. El directivo ha de preguntarse: ¿Qué sucedería  si cualquier otra persona en la organización actúa como yo?.
·         Ser un modelo de comportamiento para los demás. Al directivo siempre le están observando. El resto de colaboradores, por su propia naturaleza,  acaban siguiendo los comportamientos que les llegan desde arriba. Por ello, los directivos  han de preguntarse: ¿Cuál es el modelo de comportamientos que represento para mis colaboradores?. 
·         Comunicar al nivel emocional.  Comunicarse a nivel emocional significa ser motivador, hablar desde el corazón, hablar con el corazón, creer fuertemente en los temas más relevantes…  Saber reconocer y gestionar las emociones que mueven a tu equipo.  Ello es una parte relevante para construir un sólido puente entre directivo y colaborador. De ahí que el directivo sepa responder a preguntas como: ¿Cómo me puedo comunicar más eficazmente con mis colaboradores a nivel emocional?
·         Ofrecer continuo feedback y apoyo. Una vez que se ha conectado al nivel  emocional con el colaborador, es hora de prestarle un  apoyo sólido. Ello, es la clave de una profunda influencia. El directivo es el camino de los colaboradores dentro de su entorno y su desarrollo profesional. Así,  el directivo ha de saber responder a preguntas como: ¿Cómo influyes en el crecimiento personal y profesional de tus colaboradores?.
·         Promover a más personas que sepan influir.  Esta es precisamente la clave más relevante para ser un buen directivo. Como líder, el directivo debe llegar a ser un magnifico “influenciador”. Esa  es la clave para poder analizar el valor del líder. Crear que personas en la organización que sepan influir como tú es clave: es consustancial del crecimiento organizativo. Esa la clave del incremento de valor de las organizaciones. Recordemos que todos pueden influir positiva-mente. En este sentido, el directivo ha de preguntarse, entre cosas, lo siguiente: ¿Qué aportan al crecimiento mis colaboradores?”.

Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS