Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

martes, 26 de febrero de 2013

Vertientes del Poder Directivo


(Artículo publicado en el blog del Grupo Persona el 26 de Febrero de 2013)
Sabemos de la importancia de disponer de buenos líderes. Los estilos liderazgo están directamente relacionados con los niveles de  motivación y compromiso de los equipos de trabajo; y estos, a su vez, con los resultados de negocio.
Un buen líder es aquel que sabe combinar diferentes vertientes de su poder en aras de promover compromiso y por extensión, alto niveles de rendimiento y resultados: formal, moral y técnico. Aquellas personas que saben concitar estas diferentes vertientes del poder dispondrán de los elementos básicos para poder gestionar personas y tareas en pos de su implicación y obtención de resultados.
Analicemos estas vertientes:
  • Poder Formal. Es aquel que emana de la delegación explicita de la organización. Sencillamente, por disponer de poder formal una persona ya puede considerarse “jefe”. Es un poder legítimo pero difícil de desarrollar. La clave está en disponer de lacapacidad de toma de decisión real sin que, por en medio, existan otras instancias superiores a las que acudir y con las que “circuitear” las decisiones previamente adoptadas.
No disponer de un poder formal efectivo es francamente estresante para el mando o directivo. Sin embargo, disponer de un poder formal omnímodo requiere grandes dosis de responsabilidad y humildad por parte de quien lo ejerce.
Aquellas personas que disponen de un gran poder formal pueden y deben desarrollar, por un lado, un estilo directivo participativo, buscando el compromiso del equipo a través de una participación real en las decisiones habituales del entorno de trabajo; así como por otro, un estilo directivo relacional, promoviendo la armonía y buenas relaciones entre todos los participantes del equipo.
  • Poder Técnico. Es aquel que deriva de las competencias técnicas que se dispongan en relación con el trabajo desempeñado, fruto de la formación y experiencia. Sin embargo, a medida que el nivel organizativo del directivo es superior la necesidad de desarrollo activo de este tipo de competencias es menor, requiriéndose otro tipo de competencias mas basada en el desarrollo de habilidades, -como, por ejemplo, la comunicación-.
Lo que realmente aprecian los colaboradores de sus mandos no es la capacidad de estos para realizar su trabajo sino su predisposición y capacidad para entender los problemas, aplicar el sentido común, así como entrenar y orientar cuando sea preciso.
Los mandos que disponen de un gran poder técnico, pueden y deben desarrollar un estilo directivo coach con el propósito de sus colaboradores mejoren su desempeño en el corto plazo y crezcan e incrementen su talento profesional en el medio plazo.
  • Poder Moral. Este poder deriva de la coherencia del directivo en sus comportamientos como ser humano en relación con sus colaboradores, colegas y resto de la sociedad. Este el tipo de poder qué,- junto con el técnico-, aporta auténtica “auctoritas”frente a la organización.
Este tipo de poder es el que se deriva de motivos como la afiliación y de valores como las personas y la sociedad. El desarrollo de este tipo de poder supone, por ejemplo, preocuparse por las necesidades a nivel individual y colectivo del equipo de colaboradores. Sobre todo, destaca que, a través, de sus comportamientos es “coherente”: hace lo que dice y dice lo que hace.
Aquellas personas que disponen de este tipo de poder pueden desarrollar de forma eficaz aquellos estilos directivos orientados a la participación y la afiliación.
Saber y poder conjugar estas tres vertientes del poder directivo permite disponer de la capacidad para poder ser un líder eficaz.
La buena noticia es que todas estas vertientes de poder se pueden desarrollar en el individuo. Muchas de las competencias ligadas al poder técnico pueden trabajarse a corto o medio plazo: Sin embargo, bastantes aspectos de las competencias ligadas a los poderes moral y formal requieren un mayor nivel de introversión y de desarrollo a medio o largo plazo.
Antonio Peñalver

Link al blog del Grupo Persona: 

miércoles, 20 de febrero de 2013

¿Para cuándo un Comité de Recursos Humanos a nivel Corporativo?


Todavía son pocos los Consejos de Administración que se preocupan en sus reuniones del factor humano de su organización, más allá de los aspectos económicos. En la mayoría de las organizaciones, es muy difícil ver una agenda periódica de recursos humanos en los Consejos de Administración y sus comisiones delegadas.

La tendencia de las compañías cotizadas en los mercados de valores es la de tratar en su "Comité de Nombramientos y Retribuciones" algunos aspectos de la gestión de recursos humanos pero, de una forma irregular, casi espasmódica, ligados a temas de una gran relevancia y normalmente, con repercusiones económicas.

Solo en las grandes multinacionales, como nos recuerda el “Informe Creelman Lambert” de 2011 sobre los “Consejos de Administración y Recursos Humanos”, ya es fácil ver en las agendas de los consejos de administración y sus comisiones aspectos como la gestión del talento, los niveles de clima y compromiso, los niveles de rotación de la plantilla o los valores y principios de gestión que han de regir el comportamiento de los trabajadores. En este tipo de compañías, a nivel de gobierno corporativo, ya se suele dedicar un 25% de su tiempo a estos temas (incluidos los temas de compensación y nombramientos de los directivos).

¿Por qué no se preocupan vivamente los representantes de la propiedad de todas las compañías del capital humano?. Tal vez, los consejeros de las compañías no perciban suficientemente el impacto real que sobre la competividad y los resultados de negocio tenga una gestión adecuada de los recursos humanos;  aun cuando está demostrado que ello es así. Y tal vez, sea porque el conocimiento de la práctica de recursos humanos por parte de los consejeros sea bajo.

Por el contrario, vemos como el máximo Responsable corporativo de Recursos Humanos adquiere un papel activo en los consejos de administración. Ello ya es un primer paso;. Pero queda mucho por hacer al respecto en la mayoría de las organizaciones.

Preocuparse del factor humano en toda su extensión,- al margen de la transcendencia en plazo que pueden tener algunas medidas-, es necesario para hacer de las compañías más competitivas. Está demostrado que aquellas organizaciones que tienen unas políticas robustas, transparentes y explicitas de recursos humanos, ligadas a sus estrategias de negocio, son mucho más eficientes.

Por ello, ha llegado el momento de demandar en todas la compañías la creación de un "Comité de Recursos Humanos" al nivel del gobierno corporativo.

Antonio Peñalver

miércoles, 13 de febrero de 2013

"Desarrollo humano integral" (a propósito de la renuncia del Papa)


Tras la reciente noticia del pasado lunes, día 11 de febrero, en la que el Papa Benedicto XVI anunció, -en un acto de reflexión en plena libertad-, que abandonará el Pontificado el próximo 28 de febrero, muchos nos hemos sentido impactados por lo que ha supuesto su rico y fecundo magisterio, así como por su ejemplo humilde y generoso servicio al mundo. Por ello, no he podido, por menos, que tratar de reflexionar públicamente sobre un aspecto que me impactó sobremanera cuando leí su carta encíclica “Caritas in Veritate”  o “El Amor en la Caridad”: el desarrollo humano integral.

Sólo en la verdad, -fruto del ejercicio de la razón y la ciencia-, debe destacar la caridad.  A través de la razón  y por supuesto, de la fe, la inteligencia puede llegar a la verdad natural y sobrenatural de la caridad. Sin verdad, nos dice Benedicto XVI, la caridad cae en mero sentimentalismo.

En el contexto social y cultural actual, en el que está difundida la tendencia a relativizar lo verdadero, vivir la caridad en la verdad lleva a comprender que la adhesión a los valores es  un elemento útil y necesario para construir una buena sociedad con un verdadero desarrollo humano integral.

En un mundo en progresiva y expansiva globalización, azotado por una profunda crisis económica, se corre el riesgo de que no exista una correcta interdependencia entre la ética de la conciencia y el intelecto. De ello, puede resultar un deficiente desarrollo humano.

En este blog estamos acostumbrados a trabajar las claves del desarrollo profesional. Pero este no puede ser pleno sino existe, al mismo tiempo, un correcto desarrollo personal. Ello supone vivir con plenitud nuestros motivos y valores. El desarrollo técnico ha de conjugarse con el desarrollo como ser humano para ser integral.

El desarrollo humano integral supone el ejercicio de la libertad responsable de la persona. Este ejercicio ha de hacerse con autonomía y humildad –aspecto qué, por cierto, Jim Collins, destaca en su famoso trabajo del líder eficaz-. La acción de desarrollo humano como vocación exige el respecto a la verdad.

El autentico desarrollo debe conjugar todos sus aspectos: el profesional y el humano. Ejercicio que ha de ser libre por parte de la persona. Una persona no puede ser un buen profesional sin desarrollar su dimensión humana.

Para ser un buen profesional hay que ser una buena persona. Cabeza y corazón no están contrapuestos, sino ligados íntimamente.

Benedicto XVI nos recuerda que para progresar desde el punto de vista autentico e integral hay que trabajar más allá de los aspectos económicos o tecnológicos: en los estrictamente humanos.

Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS