Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

viernes, 29 de noviembre de 2013

Claves para el desarrollo de la humanidad por parte del directivo

Es vital que los líderes entiendan y aprendan que llevar adelante con éxito un negocio depende de las personas; Y en especial, que sean conscientes de la importancia de mantener una adecuada relaciones de trabajo con las mismas.

David Mclleland, -profesor de Harvard, en base a sus estudio-s, nos recuerda lo importante que es el clima del equipo para asegurar un alto nivel de rendimiento.

El clima del equipo depende, en gran parte, de los estilos de dirección con los que son tratados. Cualquier estilo de dirección puede ser válido, -incluso el más directivo- si se sabe responder a las  necesidades de motivación y aprendizaje de los colaboradores.

La clave de la eficacia de los diferentes estilos de dirección a desplegar, además de adecuarse al nivel de desarrollo de los colaboradores, se basa en el nivel de humanidad con el que se tratan a los mismos. Es decir, como respondemos a la necesidades de lo colaboradores.

La falta de humanidad en la gestión de las personas redunda de forma directamente proporcional en la falta de motivación y compromiso de las mismas.

Para que directivo actúe con humanidad con sus colaboradores es necesario desplegar comportamientos empáticos. Es decir, conocer y responder a las necesidades de los mismo desde un doble aspecto: instrumental y emocional.

Para desarrollar con éxito el aspecto instrumental de las necesidades de los colaboradores se ha de saber responder a un par de preguntas clave: ¿Qué necesita la persona para desempeñar su responsabilidades de forma eficiente?, y  ¿Cómo puedo apoyarle?.

Por otro lado, para indagar, responder y potenciar  el aspecto emocional de las necesidades de los colaboradores se precisa saber responder a preguntas como: ¿Cómo se siente la persona en este entorno? , y  ¿En qué puedo contribuir para que se sienta mejor de cara a los retos  que tiene por delante?.

Actuar con humanidad para un directivo, significa actuar acorde con la esencia de las personas: sus necesidades materiales y sus emociones.

Antonio Peñalver  

miércoles, 27 de noviembre de 2013

El Liderazgo en tiempo de crisis

Reflexiones y Recomendaciones sobre el "Liderazgo en tiempo de Crisis" en base al Estudio de Persona e IESE “ 2013 El año que salimos de la crisis”

La gestión del cambio con obtención de resultados es la principal tarea del líder. Para realizarla con éxito, debe tener una visión distinta de la realidad de un momento concreto. No es necesario que sea algo extraordinario, no ha de ser un visionario: basta con que sea capaz de ver más allá del futuro inmediato para imaginar un futuro diferente y dirigir a la empresa y a las personas hacia él.

Por  tanto, una segunda característica del líder es que ha de ser capaz de comunicar esa visión y de concitar las voluntades alrededor de la misma.


Por último, ha de ser capaz de generar confianza y credibilidad, lo que sólo se logra a través del comportamiento ético y coherente a lo largo del tiempo.

Estos son los líderes que necesitamos siempre, pero más aún en momentos de incertidumbre como los actuales.

Estas características del líder cristalizan en tres dimensiones fundamentales: Liderazgo Personal (o auto liderazgo), Liderazgo por Influencia y Liderazgo del Negocio.

·         La primera dimensión incluye el autoconocimiento, la humildad, la voluntad y la resiliencia como herramientas clave.

·         Para liderar a los demás, la comunicación y la capacidad para generar confianza son esenciales.

·         Y, por último, el líder, en base a su conocimiento del negocio e intuición, ha de saber llevar a la compañía hacia el éxito y su sostenibilidad en el mercado.

Establecidas las bases y las dimensiones del liderazgo necesario en estos tiempos de incertidumbre, es momento de preguntarnos qué rol pueden y deben desempeñar los directivos de recursos humanos para descubrir, movilizar y poner en valor a los líderes –visibles u ocultos-  de sus empresas. A saber:

·         No cabe duda de que el liderazgo no va unido necesariamente a la posición en un organigrama.  Puede existir, -y habitualmente existe-, un liderazgo “oculto” en personas que, sin desempañar un puesto de dirección, son capaces de ejercer un estilo de liderazgo muy necesario en las empresas.

Desde el área de recursos humanos se debe hacer un esfuerzo por identificar, promover y dar visibilidad a este talento.
·         Una segunda función del área de recursos humanos en relación al liderazgo es, sin duda, crear conciencia y promover las características que todo líder debe tener: autoconocimiento, confianza y humildad. Para ello existen diversas herramientas de diagnóstico, evaluación, etc. que pueden y deben ser utilizadas para este fin.

Se trata, en resumen, de poner las políticas y los instrumentos de dirección de personas al servicio de la identificación y la promoción del  liderazgo en todos los niveles de la organización.

Parece importante desterrar la imagen del líder como superhéroe que todo lo puede y todo lo sabe. En este sentido, el concepto de líder imperfecto nos acerca a una imagen mucho más realista: el líder genera confianza, tiene una visión diferente del futuro, se preocupa de verdad por las personas, es humilde y honesto, pero no lo sabe todo. Los gestores, los especialistas y los técnicos posiblemente sepan mucho más de aspectos concretos del negocio. Por eso es de enorme importancia que el líder se conozca a sí mismo, sus fortalezas y sus áreas de mejora, para buscar ayuda y apoyo donde y cuando sea necesario para el bien de la empresa.

Porque lo que de verdad hace bien este líder imperfecto es generar ilusión y confianza: de ahí a la enorme conveniencia de disponer de este liderazgo en estos momentos. Es capaz de sacar a las personas de la resignación y el pesimismo, de la apatía en que nos hunde la incertidumbre, para señalar un futuro mejor y, sobre todo, iluminar el camino que conduce a él. No se trata de animar a las personas con buenismos y utopías –actitud profundamente irresponsable- sino de impulsar una actitud proactiva hacia el entorno.

¿Tenemos suficiente liderazgo de este tipo? Todo parece indicar que hay más gestores que líderes, lo que resulta lógico si se tiene en cuenta que los líderes gestionan el cambio y los gestores, las situaciones. Los años de bonanza económica son más favorecedores de la figura del gestor que de la figura del líder.

Por eso es tan importante destacar el rol del área de recursos humanos en el descubrimiento y el desarrollo del liderazgo en la empresa. Y también en la asignación de este “liderazgo imperfecto” a las situaciones y a los equipos en que es más necesario.

El actual es un buen momento para hacerlo, porque en tiempos de incertidumbre y cambio, las personas están más dispuestas a seguir a un líder que en momentos de estabilidad y bonanza.

Por otra parte, la situación actual puede actuar también como motor en el planteamiento de un reto importante para las empresas: la medición del impacto del liderazgo en la cuenta de resultados. Es el momento de que los directivos de recursos humanos de las empresas pongan en marcha sistemas que permitan diagnosticar, medir y valorar este impacto.

La medición del liderazgo con criterios objetivos permitiría, además, vincularlo por ejemplo a la retribución, lo que supondría el paso definitivo de las musas al teatro en el ámbito del liderazgo.

La función de los DRH, entre otras cosas es diseñar los sistemas de dirección (retribución, carreras, diseño del puesto de trabajo, así como de comunicación e influencia) para generar líderes y  liderazgo.

Recomendaciones de acción

El proceso de destrucción económica, organizativa y cultural que provoca la recesión tiene como consecuencia que sean pocos los “managers” que desarrollan comportamientos de auténticos líderes. Hay escasez de líderes.

En un entorno de no crisis es más fácil desarrollar comportamientos de liderazgo eficaz. Sin embargo, el entorno actual exige una mezcla de competencias, aptitudes y actitudes especiales. Se hace necesario fomentar su desarrollo mediante programas a medida, conectados con la realidad que viven; en este sentido, el mentoring o el coaching son buenas herramientas para ello.
·         No existe el Líder perfecto y tampoco existe un liderazgo único. El líder es humano y como tal, es imperfecto. Las diferentes situaciones de las organizaciones exigen estilos de liderazgo diferentes y por tanto exigen escenarios de desarrollo de las competencias diferentes;  A través de programas internos y externos que fomenten la continua transferencia a la acción del líder.

·          El Rol de la función de Recursos Humanos es la de ayudarle a tomar consciencia de su entorno y rol, así como ayudarle a saber gestionarse. Esto empieza por asumir que la función de recursos humanos sea la primera en tomar conciencia de la nueva situación.

·          Los pilares del desarrollo del liderazgo, son: el Auto-Liderazgo, el Liderazgo de los demás por influencia y en consecuencia, el Liderazgo del Negocio.

·          Además, del desarrollo de competencias y aptitudes clave y, el Líder debe desplegar actitudes críticas, como por ejemplo: Energía, Humildad o Humanidad. Muchas de ellas ligadas a conceptos personales que se reflejan en la realidad profesional.

·         La Ética y la Profesionalidad es otro aspecto clave que diferencia al Líder del tirano.

Link para descargar el Estudio de Persona e IESE “ 2013 El año que salimos de la crisis”:


Antonio Peñalver


jueves, 21 de noviembre de 2013

¿Cómo debe el directivo promover la Integridad?

En muchos proyectos en los que he estado y estoy involucrado, aprecio que las organizaciones buscan el desarrollo de la “integridad” como valor inmutable e incuestionable. A priori, ello es muy loable; Pero el problema surge cuando tramamos de acotar la integridad: ¿que entendemos por integridad? y ¿cómo identificamos  comportamientos observables que lo  ejemplifiquen?.

Y es que “integridad” nos habla del despliegue de un conjunto de comportamientos acordes con lo que pensamos que naturalmente es mejor para la organización... y para nosotros. Ello no deja, obviamente, de tener aspectos subjetivos: ¿qué entendemos por lo mejor?; Y si queremos ir más allá: ¿qué entendemos moralmente por lo mejor?.

En mi opinión,- y acotado al campo profesional-, integridad supone hacer lo mejor posible las cosas cuando nadie mas las observa y juzga; pero también es coherente con nuestro entorno. Ello, -al menos bajo mi punto de vista-, supone respetar las cosas y actuar con rectitud. Es simple pero difícil de llevar a cabo. Ya que lo primero que pensamos es: “¿qué es lo correcto?”. Es algo que deberíamos preguntarnos constantemente.

Actuar con integridad supone comportarse acorde con lo que realmente creemos que es mejor para todos: personalmente, mi equipo y mi entorno organizativo.

Ello, además, supone tomar consciencia de mis posibilidades respecto de un entorno adecuado con valores inviolables  y tomar de control de mis acciones al respecto. En definitiva, es una cuestión de: identificación y asunción de valores; y desarrollo de la capacidad para la autogestión y el dominio de actitudes acordes.

Por tanto, para actuar con integridad en las organizaciones: ¿cómo nos debemos comportar?.

Estos son los pasos que propongo para actuar con integridad dentro de una organización:
1.  Servir de modelo para los demás. Primero nos hemos de examinar. ¿Actuamos acorde con los valores de integridad que nos pide la organización?. Si no somos un modelo para nuestros colegas y colaboradores es difícil que podamos desarrollar la integridad a nivel corporativo. Y ese modelo ha de ser observable por comportamientos acordes con el conjunto de valores que la organización tiene y quiere desplegar. Las organizaciones actúan de forma consistente con sus valores y los directivos han de servir de ejemplo de los mismos. No olvidemos que nuestros colaboradores acaban haciendo lo que ven en sus superiores. Por ello, nos hemos de preocupar de servir de ejemplo.
2.   Preocuparse por formar a los colaboradores. Servir de modelo y predicar con el ejemplo no es suficiente. Nos hemos de preocupar por entrenar a nuestros colaboradores en el desarrollo de los comportamientos de integridad que requiere la organización. Por ello, el directivo ha de convertirse en un mentor de sus colaboradores: mostrando el camino, aconsejando y exigiendo comportamientos acordes. Para comprometer a los colaboradores con el desarrollo de comportamientos de integridad hemos de ser ejemplo y obviamente, activos.
3.   Reconocer comportamientos de integridad. Con el fin de reforzar el compromiso con la excelencia e integridad organizativa, hemos de reconocer y celebrar a aquellos colaboradores que sirven de ejemplo; y a su vez, hemos de discriminar públicamente a aquellos que actúan de forma contraria a estos valores. Cuando alguien actúa al margen de los valores de integridad y se le deja actuar, estamos favoreciendo el desarrollo de una organización incoherente y nociva.

Antonio Peñalver

lunes, 18 de noviembre de 2013

Claves para ser un Líder basado en la Influencia

Muchas veces cuando alguien habla de liderazgo piensa, -siguiendo la clasificación de los motivos de David McClelland-, en aquel directivo que tiene estatus y domina a los demás. Sin embargo, esta es una vía peligrosa de interpretar el liderazgo.

Está claro qué, -junto los poderes  técnico y moral, de los que ya he hablado en este foro-, el líder se basa también en el poder formal: es decir, saber utilizar su estatus jerárquico para desempeñar adecuadamente su rol de gestor de personas y asegurar la consecución de altos niveles de resultados.

Es importante que los directivos entiendan que una de las claves del liderazgo reside en saber desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes que le permitan atraer y desarrollar talento para obtener altos niveles de rendimiento.

Aquí es cuando los líderes deben aprender la importancia de saber utilizar la influencia; más allá de soportar su autoridad en el dominio de su conocimiento técnico y de su poder formal.

Partamos de una premisa: “todas las personas pueden influir en los demás”.  Así nos lo recuerdan Anne Bruce y Steohanie M. Montanez en su libro, aun no traducido al español, “Leaders: Start to Finish”.

Y es que la habilidad de saber influir en los demás no depende de su posición, sino de su capacidad para:
·         conectar con los demás, entendiendo sus necesidades;  
·         hacer que la gente se sienta importante y que puede contribuir en todo momento;
·          y apoyar a los demás moral y técnicamente.

La influencia de un directivo no requiere de un alto nivel de autoridad o un alto perfil técnico.  Es más, está demostrado que los mejores colaboradores dejan las compañías huyendo de un mal liderazgo moral mas que de las características de la compañía en la que se encuentran. Por ello, el mal directivo es aquél que no sabe influir positiva-mente en sus colaboradores para que se comprometan con el proyecto empresarial.

Es importante que los directivos entiendan que las claves para influir positiva-mente en los demás, –colaboradores, principalmente-, depende del dominio de los siguientes aspectos:
·         Saber mirarse al espejo.  El espejo del directivo es la organización. El directivo ha de preguntarse: ¿Qué sucedería  si cualquier otra persona en la organización actúa como yo?.
·         Ser un modelo de comportamiento para los demás. Al directivo siempre le están observando. El resto de colaboradores, por su propia naturaleza,  acaban siguiendo los comportamientos que les llegan desde arriba. Por ello, los directivos  han de preguntarse: ¿Cuál es el modelo de comportamientos que represento para mis colaboradores?. 
·         Comunicar al nivel emocional.  Comunicarse a nivel emocional significa ser motivador, hablar desde el corazón, hablar con el corazón, creer fuertemente en los temas más relevantes…  Saber reconocer y gestionar las emociones que mueven a tu equipo.  Ello es una parte relevante para construir un sólido puente entre directivo y colaborador. De ahí que el directivo sepa responder a preguntas como: ¿Cómo me puedo comunicar más eficazmente con mis colaboradores a nivel emocional?
·         Ofrecer continuo feedback y apoyo. Una vez que se ha conectado al nivel  emocional con el colaborador, es hora de prestarle un  apoyo sólido. Ello, es la clave de una profunda influencia. El directivo es el camino de los colaboradores dentro de su entorno y su desarrollo profesional. Así,  el directivo ha de saber responder a preguntas como: ¿Cómo influyes en el crecimiento personal y profesional de tus colaboradores?.
·         Promover a más personas que sepan influir.  Esta es precisamente la clave más relevante para ser un buen directivo. Como líder, el directivo debe llegar a ser un magnifico “influenciador”. Esa  es la clave para poder analizar el valor del líder. Crear que personas en la organización que sepan influir como tú es clave: es consustancial del crecimiento organizativo. Esa la clave del incremento de valor de las organizaciones. Recordemos que todos pueden influir positiva-mente. En este sentido, el directivo ha de preguntarse, entre cosas, lo siguiente: ¿Qué aportan al crecimiento mis colaboradores?”.

Antonio Peñalver

martes, 12 de noviembre de 2013

Os invito al proximo Seminario sobre Training Metrics

Según Peter Drucker, "todo lo que no se puede medir, no se puede gestionar" Pero, sin embargo, para otros"lo que no se puede medir no existe".

De ahí, que la función de Formación en las organizaciones se preocupe por medir adecuadamente su actividad y sus resultados; especialmente, su rentabilidad (el ROI de la Formación). En primer lugar, para justificar su rol y en segundo lugar, para mejorar su practica.

De ahí, que os invite a los profesionales de esta área a participar en el Seminario que al respecto impartiré el próximo 30 de Enero de 2014 de la mano de IIR España.

Para descargar el programa de este seminario, pincha aquí:
http://www.iirspain.com/Producto/default.asp?opcion=pdf&IdProducto=4608

Confío en que esta iniciativa sea de vuestro interés.

Un afectuoso saludo,

Antonio Peñalver

lunes, 11 de noviembre de 2013

¿Preocuparse u Ocuparse?. Actitudes directivas contrapuestas.

Muchas veces me he sentido “preocupado”… y me he sentido mal.

Y es que preocuparse significa sentir con insistencia inquietud o temor por algo que puede ser peligroso o negativo, Por ejemplo, "me preocupa la evolución de este proyecto" o "me preocupa la reacción de mi colaborador ante este problema".
 
Para una persona y para un ejecutivo, la expresión “me preocupa” significa justamente ocuparse con insistencia de algo antes de que suceda. Ello produce estados emocionales de desasosiego o temor que, muchas veces, nos hace cometer errores.

Pero, ¿tiene sentido angustiarse por lo que todavía no ha ocurrido?.

En los ejecutivos que “se preocupan” subyace un hábito mental para hacer su entorno más predecible. Si no se agobian, si no piensan en las múltiples posibilidades que pueden acontecer, -especialmente las más negativas-, no sienten que dominan la situación.

Y es que la preocupación produce una ilusión de control. A menudo se considera que esa estrategia permite estar más preparado para cualquier contrariedad o revés del destino.

Sin embargo, la realidad suele ser bien distinta: preocuparse por anticipado no sólo no mejora la capacidad para afrontar las dificultades, sino que genera estrés; con sus deleznables repercusiones físicas, mentales y emocionales.

Sin embargo, si despejásemos el prefijo “pre” de “preocuparse”, prescindiríamos de la “anterioridad” y nos permitiría emprender la acción de “ocuparse”. Lo que significa: vivir, trabajar, dedicarse... controlar.

Con esta nueva mirada, lo que le estamos pidiendo al profesional es que cambie de actitud. Y que pase de agobiarse sin certeza a tomar el control de la situación.

Lo que solicitamos al ejecutivo es que adopte la actitud de “ocuparse”: es decir, que se dedique positivamente sobre los hechos. Ello, conlleva una connotación positiva.

Tomar las riendas e intentar cosas, empieza a generar un lenguaje diferente que, sin lugar a dudas, ayuda a transformar, poco a poco, las situaciones a priori impredecibles.

Y es que ocuparse supone una actitud positiva que permite adueñarse de las situaciones y conducirlas hacia donde queremos.

Antonio Peñalver


martes, 5 de noviembre de 2013

Encuentro del "Foro Personas y Líderes" sobre Liderazgo (Vídeo Resumen) promovido por el Grupo Persona en alianza con el IESE y el Foro de Recursos Humanos

Os mostramos el resumen en video con destacadas intervenciones del último encuentro de Diálogos con Personas y Empresas Líderes organizado por Grupo Persona, IESE y el Foro de los Recursos Humanos. 

El acto estuvo moderado por el Director del Foro RRHH Francisco García Cabello, con la presencia de José Ramón Pín profesor del IESE y Antonio Peñalver, socio del Grupo Persona.

Se desarrolló la idea de la importancia del Liderazgo transformador ejerciendo la voluntad y la humildad. Muchos de los asistentes coincidieron en la importancia de tener líderes humanos aunque también se da que algunos aún siendo líderes reconocidos no lo sean.

Para muchos de los Directivos de Recursos Humanos es muy importante además de ser buen líder ser buen gestor y potenciar la influencia.

La ética, la exigencia con los demás y la autoexigencia, transmitir ilusión y humanidad ejerciendo la resiliencia y consiguiendo resultados, son algunas de las claves que señalaron los asistentes de las características de un líder especialmente con la visión de los Recursos Humanos.


Confío en que sea de vuestro interés.

Un abrazo,

Antonio



El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS