Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

martes, 30 de diciembre de 2014

Os deseo lo mejor para el 2015

Estimados amigos y seguidores de mi blog,

Os deseo lo mejor para este nuevo año 2015:


  • Deseo que esta Sociedad mejore rápidamente en Valores (Solidaridad, Honradez, Equidad, Humildad...) y que todos aprendamos y nos beneficiemos de ellos.

  • Deseo que todas las personas tengan este nuevo año como mínimo, un trabajo digno y que sean mucho más felices y saludables.



  • Y también, deseo que todos los profesionales de recursos humanos podamos contribuir activamente al desarrollo profesional y personal de los trabajadores, gracias a nuestra gestión en las organizaciones y la sociedad.

No tengamos miedo a romper las cadenas de una sociedad viciada y de un poder castránte. Pero, no seamos ingenuos como para pensar que cualquier solución populista es vivificante.

Un afectuoso saludo,
Antonio Peñalver

jueves, 25 de diciembre de 2014

Tres mitos del coaching

Nadie duda ya de que el coaching ha venido para quedarse y no es una moda. De hecho, se ha
convertido en una potente herramienta de desarrollo personal y profesional. Por ejemplo, en España son mas de treinta mil los Coachs que se han certificado.

Sin embargo, en opinión, son muchos los mitos que existen en torno al coaching  y que hay que desentrañar. Veamos algunos:

·         “Cualquier persona puede ser Coach”. No creo que todo el mundo sirva para hacer coaching. El Coach ha de tener determinadas habilidades conversacionales, -como por ejemplo, la escucha, la empatía o la pregunta-, de la que no todo el mundo dispone suficientemente. 

Y esto es más evidente con el coaching profesional, ya que, además de las habilidades comentadas, el Coach debe tener suficiente experiencia profesional.  Una de las premisas de la prudencia es dejarse asesorar por  alguien que conozca de verdad el entorno de lo que te preocupa. (Por ello, muchas veces no es bueno dejarte asesorar por tu “mamá”  o “papá”: ¿Qué van a decir?:” tú vales mucho y puedes conseguir lo que quieras”).

·         “El coaching te cambia la vida”. He visto algunas personas que tras varias sesiones  de coaching  “han visto la luz”. Algunas de estas personas  han cambiado radicalmente de vida: han dejado a su pareja, han dejado su trabajo, han vendido todo y se han ido a vivir a la India... en definitiva, han cambiado radicalmente de vida.
Mi experiencia me dice que el coaching es una herramienta valiosa de desarrollo, pero ni es una panacea ni la única.  Es muy posible que un buen coaching te haga reflexionar, marcarte nuevos objetivos de vida y emprender nuevos caminos; pero, casi nunca de manera tan radical (y menos, con cuatro o seis sesiones). Es más, en algunas personas el coaching no promueve ningún tipo de cambio, tal vez porque tenga creencias limitantes o porque, sencillamente, no ven la necesidad de cambiar.

·         “El coaching te permite ganarte la vida”. Son pocos los Coachs que conozco qué vivan exclusivamente de desarrollar sesiones de coaching. En mi opinión, hay más oferta de coaching que demanda. Y de hecho, por esta circunstancia, el coaching se está convirtiendo en un servicio “low cost”.

Antonio Peñalver

martes, 28 de octubre de 2014

Gestión de Personas y Negocio (Video)

Estimados amigos,

El pasado martes, día 21, tuve la oportunidad de participar en la Jornada "Gestionar Personas, Gestionar Talento", organizada por FEAPS, REDempleo y Fundación Repsol, en colaboración con Talent Tools, reflexionando sobre las Claves de la gestión de Personas para contribuir eficazmente a los resultados de Negocio en momentos como lo actuales.

En el link siguiente, puedes acceder para ver el vídeo de esta conferencia (que tiene una duración de 22 minutos) :


 https://www.youtube.com/watch?v=k8qoB2wzDS4&feature=youtu.be


Espero sea de vuestro interés. Un.Un cordial saludo,

Antonio Peñalver

viernes, 24 de octubre de 2014

¿Cómo actuaría Nicolás en una empresa?

Esta semana hemos quedado perplejos por la historia de Francisco Nicolás Gómez Iglesias; para todos conocido simplemente como Nicolás. Todavía mucha gente se pregunta cómo un joven de 20 años, con cara aniñada y una educación universitaria elitista, ha podido pasarse por representante o testaferro del Rey, como asesor del Gobierno o como representante del CNI, utilizando coches de lujo y usando un chalet en el Viso de Madrid como oficina, y estafar bajo estas falsas identidades unos 90.000 euros a incautos. Pero, también asombra y más que lo anterior, que este personaje se colase en la proclamación del Rey y saludarle, que consiguiese que le escoltara la policía municipal o que se fotografiase con múltiples políticos de primer nivel y con presidentes de importantes empresas, participando incluso, junto a ellos, en actos serios.

En mi opinión, al margen de consideraciones psicológicas –que seguro tienen que existir- y basado en los estudios sobre los motivos sociales de Mclleland y otros, Nicolás se mueve, básicamente, por una alta motivación de poder, en la vertiente de tener que hacer todo lo posible, -incluso influir en las personas-, para obtener prestigio y consecuentemente, sobresalir sobre los demás.. Para él, las relaciones interpersonales es un instrumento subsidiario para conseguir status y sobresalir.

¿Y cómo se comportaría Nicolás en una empresa? Seguro que sería un “trepa” simpático.
Sería una persona que siempre buscaría la notoriedad en la organización. Los comportamientos que podría desarrollar para obtener status y sobresalir sobre los demás, serían los siguientes:
·         Trataría de participar activamente en todos los eventos sociales y profesionales de la organización.
·         Se colaría en reuniones relevantes de la empresa, como puede ser la convención de directivos o el comité de dirección, y se encargaría de que, de forma indirecta, sus compañeros lo supiesen.
·         Buscaría un contacto, aunque fuera breve  e insignificante, con el director general o el consejero delegado para tratar de impactarle y explotarlo públicamente.
·         Se ofrecería para participar y liderar proyectos relevantes y de visibilidad organizativa.  
·         En las reuniones de trabajo participaría activamente y trataría de influir en los demás.

¿Reconocéis este tipo de personajes en vuestras empresas?


Antonio Peñalver

miércoles, 15 de octubre de 2014

Jornada “Gestionar Personas, Gestionar Talento”

Estimados Directores de Recursos Humanos y lectores del blog,

Quedáis invitados a asistir a la Jornada que organiza FEAPS, REDempleo y Fundación Repsol, en colaboración con Talent Tools, el próximo del día 21 de octubre en Madrid, bajo el titulo "Gestionar Personas, Gestionar Talento".

En el mismo participaré, como ponente, desarrollando la siguiente reflexión: “El éxito de las organizaciones depende de cómo se trate, desarrolle y comprometa a las personas con sus retos estratégicos de negocio”.

Para mayor información, podéis ver el siguiente enlace:
http://www.feapsmadrid.org/encuestas/jornadas/Programa_Dameunminuto.pdf

Espero que sea de vuestro interés y un cordial saludo,

Antonio Peñalver

miércoles, 1 de octubre de 2014

Emilio Botín, el mejor ejemplo de un Líder Transformador.

La muerte inesperada de Emilio Botín ha afectado a la gran mayoría de los ciudadanos españoles. Sin
duda, era el estereotipo del empresario español emprendedor y de éxito.

He tenido la gran suerte de trabajar en el Santander mas de diez años y de conocer personalmente a su Presidente, Emilio Botín. Participé con él en los primeros consejos de Universia, por cuatro años fui el Director General del CIFF (Centro Internacional de Formacion Financiera) mientras él era el Co-Presidente, lancé y dirigí el Máster en Banca y Mercados Financieros en el Centro de Formación en Santander y fui, durante todo el tiempo, el Director Corporativo de Formación y Desarrollo hasta constituir y dirigir la Universidad Corporativa de la entidad.

Tuve la oportunidad de participar con Emilio Botín en comidas y cenas restringidas con rectores universitarios, de acudir a algunas de sus famosas reuniones de los domingos por la tarde y de participar en diversos Consejos de Administración a primerísima hora de los lunes por la mañana. Incluso, tuve la oportunidad de desarrollar un pionero programa de formación para todos los miembros del Consejo de Administración de la institución, en el que nunca falto el Presidente.

En base a todo ello, mi opinión personal sobre Emilio Botín es la de que hemos perdido al mejor líder transformador de este País.

Entiendo por líder transformador aquel ejecutivo que consigue resultados retadores a lo largo del tiempo, consiguiendo que la organización se adapte para seguir creciendo e involucrando activamente y en positivo a sus colaboradores. En este sentido, Emilio Botín ha logrado transformar y hacer crecer su entidad a lo largo del tiempo con éxito, siendo ejemplo constante para sus empleados. Por ejemplo, he sido testigo y parte activa de cómo el Santander lideraba el mercado financiero lanzando paulatinamente productos innovadores y competitivos, de la adquisición de Banesto,  de su “fusión” con el Banco Central Hispano­-Americano, de su expansión en América Latina y Europa, así como de la transformación técnico-operativa del Grupo.

Santander ha adquirido un gran dinamismo, basado en la visión y empuje de su Presidente. Todos veíamos en él el motor de la institución, sabíamos que estábamos en buenas manos y sentíamos orgullo de pertenencia.

Son muchos los aspectos para considerar a Emilio Botín un Líder Transformador. En él, podemos ver todos los rasgos del líder de nivel 5 que Jim Collins identificó en  su estudio  de empresas multinacionales que han ido de una situación buena a mejor en el mercado. Veamos:

·       En primer lugar, quiero destacar la humildad de Emilio Botín. Él era consciente de que no era experto en todo. Por ello, supo rodearse de buenos colaboradores, poniéndolos allá donde tenían mejor experiencia. Era habitual que preguntase a sus directivos sobre los diversos temas que gestionaba, aunque luego tomase sus propias decisiones.

Personalmente, tuve la oportunidad de recibir llamadas del Presidente y acudir a reuniones con él para, por ejemplo, conocer mi opinión sobre la viabilidad de constituir el Centro Intencional de Formación Financiera con la Universidad de Alcalá, sobre cómo podríamos apoyar a la Fundación de Estudios Financieros o sobre cuál era el alcance que deberíamos dar a la nueva Universidad Corporativa del Grupo.

·        Otros aspectos relevantes de Emilio Botín como líder eran su visión estratégica, la búsqueda de resultados sostenibles y su voluntad profesional. Tenía una gran visión del negocio y de cómo afrontar los diferentes retos que la institución debía asumir para ser competitiva y seguir creciendo. Además, sabía transmitir esa visión y los objetivos, -siempre retadores-, a los empleados, a través de los directivos de la organización. Y todo ello con una decidida voluntad de alcanzarlos para seguir creciendo.

Las Convenciones de Directivos eran el mejor ejemplo de cómo el Presidente transmitía esa visión estratégica del negocio, de cómo se buscaban resultados retadores y sostenibles y de que tenia la firme determinación para conseguirlos, provocando en sus colaboradores clave el compromiso para alcanzarlos.

·       Bajo mi punto de vista, en Emilio Botín también destacaba el adecuado trato con las personas, no importándole su procedencia. Su trato siempre era exquisito con clientes, empleados, analistas… o, por ejemplo, con los jóvenes universitarios, -a los que tanto les gustaba mimar, por que serán los futuros líderes del país y porque no decirlo, los mejores clientes del banco-. En todo momento sabía mantener las formas, hasta cuando le corregían o le llevaban la contraria.
Por otro lado, cuando sabía de problemas personales de algún empleado se preocupaba por ellos y pedía que si fuese preciso se le prestase la ayuda necesaria. En cierto modo desarrollaba, a veces, comportamientos que podríamos calificar de paternalistas.

También, le gustaba compartir los éxitos de la institución con los empleados.

·        Otro aspecto de liderazgo de Emilio Botín era su gran foco organizativo. Se preocupaba por conocer todos los aspectos de la organización y su impacto en el servicio al cliente. No era raro verle visitar oficinas, preocuparse por las quejas de los clientes y por los niveles de calidad de servicio. Implicándose, en muchos casos, en profundidad en la solución de las incidencias.

(Articulo publicado en el dossier sobre Emilio Botin de Capital Humano en Octubre de 2014: 

Antonio Peñalver



domingo, 21 de septiembre de 2014

La jerga de Recursos Humanos

No hay duda de que la profesión de Recursos Humanos es estratégica para la gestión de las organizaciones. Estar al frente de un recurso tan importante, como el humano, es totalmente
relevante.

Sin embargo, son muchas las organizaciones que, al menos jerárquicamente, no le dan el valor necesario a esta función. Por ejemplo, en muchas organizaciones los miembros de Recursos Humanos no participan activamente en los comités de dirección y otros órganos clave de decisión, como lo demuestran las empresas del Ibex 35. Su rol, en bastantes casos, es reactivo; no siendo promotores de valor para la organización.

Son muchas las claves para que la función de Recursos Humanos tenga un papel relevante dentro de la organización. Por ejemplo, los Consejeros Delegados han de saber valorar todo lo que puede aportar Recursos Humanos a los resultados y tratar de sacarle el mayor partido. Pero, sin duda,  el Responsable de Recursos Humanos tiene mucho que ver  en que la función ocupe una posición relevante y promotora en la organización.

Uno de los rasgos por los que los profesionales de Recursos Humanos no alcanzan el impacto necesario dentro de la organización es porque utilizan unos términos que no son comprensibles para sus colegas. Tal vez sea como mecanismo de defensa o por el afán de demostrar la relevancia técnica de la función, pero bastantes profesionales de Recursos Humanos utilizan un lenguaje incompresible para sus compañeros y el resto de la organización.

Lo  que la organización requiere de Recursos Humanos son explicaciones claras y soluciones eficientes (y cuanto más sencillas, mejor). No se espera de ella soluciones complejas y de larga implantación; y menos, en un entorno de cambio permanente, como el actual.

Aunque parezca mentira en nuestro entorno de Recursos Humanos, el resto de profesionales de la organización, -ya sea Comercial, Operaciones o Finanzas-, muchas veces no comprenden el alcance de términos como “Compromiso, “Talento”, “Competencias”, “Coaching” o “Universidad Corporativa”.  

Los buenos profesionales de Recursos Humanos, -además de conocer en profundidad el negocio y dominar técnicamente la función-, han de saber comunicar y en especial, segmentar su lenguaje en función del colectivo con el que traten.

He aquí, con afán constructivo, un reto de mejora para algunos de nuestros colegas.


Antonio Peñalver

jueves, 7 de agosto de 2014

Entrevista sobre aspectos relevantes de Recursos Humanos en RRHHDigital

Estimados lectores:

Os invito a ver la entrevista realizada en RRHHDigital, en la que trato diversos aspectos relevantes de la gestión de recursos en la actualidad, así como en el futuro próximo, confiando en que sea de vuestro interés:

Pincha en este link

Un saludo,

Antonio Peñalver

domingo, 6 de julio de 2014

“Biogestión Humana”

Recientemente he tenido la oportunidad de asistir, primero, a la presentación del libro “¡Sálvate! BioGestión Humana” de mi amigo y ex-mentor José Ramón Fernández Naves y segundo, de leerlo.

El título del libro es llamativo: cosa que, en la época actual, ya es decir mucho. Pero el contenido lo es mucho más. Y es que lo más interesante del mismo es el subtitulo: “Competencias para una nueva era empresarial”.

Como Jose Ramón comenta en su prologo “BioGestión” es un “palabro” pero que describe mejor la naturaleza de un libro de management como este. La “BioGestión” es el nuevo paradigma del management que establece la hipótesis de partida de que las organizaciones son, funcionan y se comportan como los organismos vivos. Las empresas, al igual que los mercados, se constituyen como seres vivos en relación con su entorno. Y recordemos que existen tres dominios de la actividad microeconómica: humanos, empresa y negocio.

Las bases científicas de la “BioGestión” son muchas y provienen de las ciencias físicas y matemáticas, la psicología, las ciencias sociales y económicas, la filosofía, las tecnológicas, la biología, la neurociencia y la ingeniería.

El paradigma de la “BioGestión” presenta una nueva filosofía para hacer negocios, empresas y gestión humana fundamentada en, al menos, ocho principios esenciales:
1.       Las organizaciones humanas funcionan, son y se comportan como seres vivos; no como maquinas.
2.       Las organizaciones se enfrentan a múltiples fenómenos caóticos (sistema económico, mercado, operadores, etc.) y complejos que solo pueden abordar con éxito funcionando “al borde del caos” y trabajando con estrategias convergentes.
3.       Como seres vivos que son, las organizaciones y sus componentes (personas, clientes, mercados, etc.) tienen la estructura y funcionan según las propiedades de los sistemas adaptativos complejos.
4.       La manera (en base a sus creencias) en que los directivos observan (y miden) lo que ocurre, en cada momento, determina la forma que, luego, toman los hechos que se manifiestan en la “realidad” (la acción del observador altera el sistema observado).
5.       Los modelos y comportamientos que podemos observar en la actividad económica, a diferentes niveles (personas, equipos, áreas, organizaciones, sistema económico y sociedad), responden a patrones y pautas fractales que se repiten y replican de manera exacta.
6.       La nueva gestión empresarial supera el enfoque fragmentado, analítico y focalizado en el detalle y la relación biunívoca causa-efecto del paradigma taylorista. El nuevo paradigma se orienta hacia la visión y la comprensión “holística” del sistema económico entendido como una totalidad, de sus interrelaciones y de sus dinámicas complejas e intricadas.
7.       Los más recientes avances de la ciencia nos proporcionan una nueva visión del mundo y, a partir de ella, formas más simples para conducir negocios, organizaciones y personas.
8.       Las organizaciones son un espacio psíquico/relacional en que cada individuo se inventa y se crea a sí mismo, a través de la capacidad generativa del lenguaje.

Para dar soporte y complementar a estos ocho principios básicos, la “BioGestión” integra siete disciplinas fundamentales de trabajo:
·         Modelos biológicos.
·         Teorías de la complejidad y el caos.
·         Teoría de sistemas.
·         Pensamiento sistémico.
·         Análisis de escenarios.
·         Inteligencia emocional y corporal.
·         Ontología del lenguaje.

El libro se centra en la Ontología del Lenguaje, -como marco de las relaciones humanas dentro y fuera de la organización-, y las Inteligencias Emocional y Corporal,  yendo mas allá de la concepción competencial de Daniel Goleman, como soporte de la gestión de la vida organizacional y del marketing (relaciones emocionales con el cliente).

Dentro de este marco, José Ramón, primero, hace un repaso de los cambios en la forma de hacer negocio, de hacer empresa y en las personas que trabajan. Después, se adentra en las competencias para una nueva era empresarial, tratando temas tan interesantes como:  la flexibilidad, la sabiduría emocional, la sinceridad con inteligencia, las habilidades conversacionales (hablar, escuchar y preguntar), la curiosidad, la responsabilidad, los compromisos, la confianza, los estados de ánimo, la cultura y el liderazgo emocional.

Como veis, se trata de un libro innovador y retador. También es un libro ambicioso. Y es un fantástico libro para profundizar en el desarrollo de las competencias claves que requiere el nuevo entorno.

Para más información pincha en el siguiente enlace:
 Un cordial saludo,

Antonio Peñalver

domingo, 22 de junio de 2014

Vicente del Bosque o el ocaso de un líder

El líder es aquel que consigue resultados implicando positivamente a su equipo. Si no lo hace (una y otra cosa), deja de ser un líder.

Vicente del Bosque, -un jugador del Real Madrid que fue cesado como entrenador del mismo equipo, tal vez, porque era un “hortera” para lo que buscaba entonces ese equipo-. ha sido un entrenador de éxito de la Selección Española de Futbol desde 2008 hasta ahora. Con él, España ha ganado su segunda Eurocopa y su primera Copa del Mundo. ¡Nada despreciable!.

Sin duda, ha sido un entrenador de éxito que supo gestionar y potenciar el equipo y forma de juego que, en gran parte, le dejó Luis Aragonés. 

La verdad es que, tras llegar dos equipos españoles a la final de la copa de Europa este año, en solo dos partidos España ha sido eliminada de la Copa del Mundo de futbol de 2014 al encajar en los dos primeros partidos, siete goles, frente a un penalti inexistente. Su juego fue muy deficiente: no mostró fortaleza física, ni actitud incisiva. Solo en el tercer partido, consiguió ganar, consiguiendo de este modo no ser la nación que peor defendió su titulo en el campeonato siguiente.

Todos los líderes pueden delegar casi todo, menos la responsabilidad. Como líder de un equipo exitosamente ganador, -cuando se ha sido en los últimos años el campeón de campeones-, hay que reflexionar sobre la responsabilidad que tiene el entrenador o líder cuando se fracasa estrepitosamente.En este caso, Del bosque no puede obviar su responsabilidad sobre los resultados actuales tan escandalosos de la Selección Española. Obviamente, tendremos que reconocer que ha dado grandes satisfacciones en el terreno del fútbol a este país; pero ahora, ya ha llegado el momento de que dimita o en su defecto, sea cesado. (Esto le sucedería a un CEO contratado cuando deja de dar resultados a su organización, por muy bien que lo hubiese echo en el pasado).

Analicemos en que ha podido fallar Del Bosque para fracasar de esta manera:

·        Falta de Valores del equipo. Parece que este equipo español que acabamos de ver en sus encuentros con Holanda y Chile pensaba que con haber sido campeón del mundo era suficiente para amedrentar a sus oponentes. La soberbia, -o lo que es lo mismo, el exceso de seguridad en sí mismo-, sin hacer nada es un mal consejero. De nada vale decir que “estábamos cansados”, pues el resto de equipos también habían jugado su ligas hasta el final. No hemos visto humildad, profesionalidad o garra en este equipo.

·         Deficiencias en el reclutamiento de los miembros del equipo. El líder es el responsable de la selección y los resultados de los miembros de su equipo. Con la cantidad de jugadores españoles buenos, nuestro actual entrenador se ha rodeado de gente ineficiente y en algunos casos, parece que por filiación. Por ejemplo, después del resultado contra Holanda, Del Bosque ha preferido seguir con sus correligionarios del Real Madrid ,–entre ellos, Iker y Xabi Alonso- aun habiendo dado unos resultados desastrosos en el primer partido.  Las consecuencias de un equipo son responsabilidad del líder: en este caso, del entrenador.

Que nadie piense que no me ha parecido bueno Del Bosque. ¡Lo ha sido!. Pero, cuando un líder no da la talla este ha de ser cesado; sino dimite hay que cesarlo. ¡Esperemos que tenga la vergüenza de dimitir y no esperar a que su contrato espire (dos años)!

Antonio Peñalver

lunes, 9 de junio de 2014

La herejía retributiva de “Podemos”

En momentos de crisis económica y de valores como el actual, los resultados de las recientes elecciones al 
Parlamento Europeo han permitido que surja en España un nuevo partido político: “Podemos”. Este partido, a tenor de los análisis electorales, se ha aprovechado del electorado tradicional que representa Izquierda Unida y el PSOE. Sus resultados electorales han sido espectaculares: con 1.245.948 votos han obtenido 5 eurodiputados. Parece un mezcla de comunismo y anarquismo.

Sin duda, su propuesta se enmarca en el área de la extrema izquierda  y en entre otras declaraciones, me ha llamado la atención su propuesta de establecer “un salario máximo”. Es decir,  no permitirían si gobernasen que los profesionales ganasen un salario superior a una cantidad máxima, que sería tres veces el salario mínimo interprofesional.

La verdad es que el Gobierno actual ya ha establecido un máximo salarial para los primeros ejecutivos del sector público (Por ejemplo, el Presidente de Bankia no puede ganar más de 600.000 euros brutos al año). Muy distante de la realidad salarial de los ejecutivos de primer nivel (no habalmos de presidentes) del sector privado. Pero, sin duda, lo que propone “Podemos” es reducir drásticamente el salario de los profesionales del sector público y privado.

En un mercado económico, regido por una ideología liberal, este tipo de propuestas es claramente intervencionista.  Claro qué, para un partido político de este porte, eso es irrelevante.

¿Irrelevante?.  En un entorno, como el actual, se ha comprobado que una de las claves de retención del talento es el salario. Casi 300.000 españoles han dejado el mercado laboral en esta época de crisis, y muchos de ellos son titulados superiores. Por lo tanto, si se implantase una medida de contención salarial a ese nivel, como propone este nuevo partido de “Podemos”, se incrementaría dramáticamente la huida de talento a otros países, dejando descapitalizado intelectualmente este país.

La herejía retributiva del partido “Podemos” es la de pensar que la competividad salarial de otros países no es suficiente para retener el talento nacional  y es que, parece que se le olvida, que estamos en un mercado económico global, donde, empanzando por Europa, la libertad de movilidad laboral es casi total.


Con este tipo de propuestas, totalmente populistas, conseguiremos descapitalizar intelectualmente este país. ¡Que Dios no coja confesados!.

Antonio Peñalver

domingo, 18 de mayo de 2014

Cuatro rasgos del líder profesional

En la pasada Conferencia de la ASTD en Dallas tuve la oportunidad de comprar el reciente libro de Cory Bouck, instructor de academia naval norteamericana, “The Lens of Leadership” (Las lentes del liderazgo), que reflexiona sobre las claves para que las personas quieran seguir a un líder; Y de las muchas cosas que me han impactado, hoy quiero destacar las claves de la profesionalidad de un líder.

Y es verdad: un líder tiene que actuar con profesionalidad si quieren que le sigan. De lo contrario no sería un líder. Puede parecer obvio, pero es necesario. No hay líder que no cumpla el principio o la virtud de la profesionalidad.

He aquí cuatro claves de la profesionalidad de un líder que destaca Cory Bouck:

·         Productividad.

El liderazgo exige trabajo con resultados y ha de ser ejemplo de la consecución de los mismos. Lo contrario es “farfolla”. El líder tiene que aportar resultados de la manera más eficiente posible y sus colaboradores, clientes y colegas lo tienen que apreciar. Sus resultados han de ser tangibles y mayores que lo requerido inicialmente. Un líder tiene que construir su reputación sobre la excelente calidad y gran volumen de servicios o productos que él y su equipo produce.

·         Innovación.

El ratio de cambio y complejidad del mercado es exponencial, actualmente. Y hay que saber adaptarse al mismo si uno quiere ser competitivo. Por ello el rol del líder requiere innovación. Ello supone promover y generar en el equipo de continua mejora o progreso. Y para ello, el líder ha de promover la innovación y saber crear un entorno innovador, rodeándose de personas que aporten nuevas ideas y formas de llevarlas al terreno continuamente.

·         Experiencia.

Las competencias solo pueden adquirirse a través del estudio y la aplicación practicas. Lo contrario es “tocar de oído” y normalmente, eso no funciona. Por ello, la actitud de aprendizaje continuo es necesaria, tanto para el líder como para su equipo. Supone desarrollar el valor de la humildad desde las más altas instancias de la organización hasta las áreas más operativas. Se puede aprender interna y externamente.

·         Educación.


Las personas –tus colaboradores, tus clientes o tus colegas- se merecen respecto y existen muchas maneras para ser educados. El líder debe tratar a la personas como le gustaría que le tratasen a él, con independencia del poder formal que pueda tener. Los comportamientos contrarios son destructivos. La reputación, entre otros aspectos, proviene de cómo nos comportemos con los demás. 

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS