Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 26 de enero de 2014

“El Juego de Ender”. Claves para el desarrollo de un Líder.


El Juego de Ender” es una película estadounidense de ciencia ficción basada en la primera novela de Orson Scott Cardque trata sobre como un joven con un talento inusual es reclutado y enviado a una avanzada escuela militar en el espacio para prepararse y luchar contra unos invasiones alienígenas de la tierra, denominados los “insectores”.

A priori, -y a pesar de que la ciencia ficción me gusta mucho-, era una película que no me interesaba. No conocía a los actores, -salvo a Harrison Ford, que obviamente no tenía el papel principal-, y por su publicidad, -dirigida a un público adolescente-. Por ello, no he ido a la sala cinematográfica a verla y he esperado a poder verla por la televisión de pago.

Y sin embargo, me ha gustado mucho. No solo por sus efectos especiales y por su acción, sino por el argumento. Al verla, no me ha quedado más remedio que pensar en las claves del desarrollo de un líder.

En primer lugar, cuando identificamos talento directivo tenemos, como en la película, dudas: la persona muestra dominio de determinadas competencias, pero no sabemos cómo actuará en la realidad. No es fácil identificar el potencial y ello supone una apuesta. Hemos de inferir que determinados comportamientos competenciales directivos permitirán a la persona conseguir resultados sabiendo involucrar positivamente a otras personas.

En segundo lugar, hemos de dar la oportunidad de que la persona que consideramos un líder prometedor actué, gestionando un equipo y se pueda equivocar. ¿Cuántas veces hemos promocionado a una persona a nivel de jefe y no funcionaba al principio: no pensaba estratégicamente, no delegaba, asumía todas las tareas sin contar con el equipo…?. En el juego de “Juego de Ender” nuestro protagonista, -quién muestra competencias de líder-, se equivoca al principio y esa apuesta por su potencial, se hace crítica.

La  diferencia radical en esta película es que, -tras haber simulado en el terreno de juego sin éxito-, se le permite que vuelva a actuar, de nuevo, pero sin saber que ya no estaba simulando. Y tal vez, la falta de estrés por tomar decisiones  sin consecuencias aparentes, le permite tener éxito en su gestión.

Otro aspecto relevante de la película es el hecho de saber gestionar los procesos estratégicos desconociendo o no los sentimientos de tu contra-parte. ¿Qué sucedería en un proceso negociador o competitivo si conociéramos como sienten nuestros oponentes?. ¿Cambiaría en algo compartir los sentimientos de nuestro oponente en nuestra forma de actuar?, ¿Seríamos menos eficaces?.

El  “Juego de Ender” nos permite adentrarnos en el aspecto de que los sentimientos del líder puedan hacer que los planteamientos estratégicos cambien cuando émpatizas con tu oponente.

Antonio Peñalver

lunes, 20 de enero de 2014

Una clave para la eficacia de los programas de recolocación laboral

Según las expectativas de Ars Outplacement, -basadas en la consulta efectuada a reputados despechos de abogados laboralistas con los que colaboramos-, los expedientes de regulación de empleo pueden llegar a
reducirse en 2014 en cerca de un 50%. Los despidos colectivos seguirán siendo una realidad, pero su efecto sobre la sociedad socio-laboral española será menos dramática. No nos engañemos, la fórmula del despido colectivo seguirá siendo una realidad pero perderá intensidad; al igual, que le sucederá al despido individual.

Por otro lado, los programas de recolocación amparados por los expedientes de regulación de empleo se están convirtiendo, -por la oferta existente de este tipo programas y el poco poder económico de las empresas afectadas-, en una “commodity”. Es decir, se están convirtiendo en una “mercancía” devaluada que se adquiere por imperativo legal al menor coste posible. 

Ello provoca que realmente muchos programas de recolocación no aporten apoyo real a los trabajadores afectados que necesiten ponerse en mercado, de nuevo. Han surgido muchas compañías dedicadas a este campo que al menor coste posible ofrecen soluciones virtuales para facilitar la transición de las personas afectadas por los despidos colectivos. Con eso, las empresas pueden “cubrir el expediente” legalmente.

Realmente, algunas empresas afectadas por un expediente de regulación de empleo se “venden al mejor postor” y “lavan su conciencia” con programas de recolocación virtuales al menor precio posible.

Y ello es una pena. Es un craso error. Porque a las personas afectadas por un despido colectivo  (y también, individual) realmente les viene bien una buen programa de recolocación, en donde de forma personalizada se les apoye para poder ponerse en el mercado laboral de nuevo.

Por un lado, el empresario tiene la responsabilidad moral de apoyar eficazmente a los trabajadores afectados de forma objetiva por un expediente de regulación de empleo para que puedan reincorporarse lo antes posible al mercado laboral. Y para ello, deben hacer el mayor esfuerzo económico posible.

Pero, además, está demostrado que aquellas organizaciones que han cuidado los empleados afectados por despidos colectivos con proyectos adecuados de recolocación, han obtenido un mayor nivel de compromiso con la viabilidad de la misma de los empleados que se quedan. Así lo demuestra el valor obtenido en el mercado a medio plazo por empresas que han tenido que abordar procesos dolorosos de reestructuración dando el mejor trato posible a las personas que han tenido que salir.

Es por ello que, las organizaciones que han de abordar procesos de despidos bajo la formula de expediente de empleo, .y por qué no individual- han de apoyar a los empleados que se han de marchar con buenos programas de recolocación. Por responsabilidad moral y porque así aseguran la moral de los empelados de los que se quedan.


 ¡Ojo!: en este campo, “lo barato a veces es caro y deleznable”. 

domingo, 12 de enero de 2014

Teorías del Coaching de Equipos. Ideas prácticas para su rendimiento y crecimiento.

Como nos recordaban los profesores Richard Hackman (de Harvard University) y Ruth Wageman (de Dartmouth College), en su estudio “Una teoría del Coaching de Equipos” publicada en la “Academy of Management Review” en 2005, el coaching de equipos es un acto relevante de liderazgo; aunque ello no sea exclusivamente lo necesario para lograr que equipos sean plenamente eficaces.

Sin duda, el líder del equipo es clave. Los líderes de equipo, -además de organizar las responsabilidades de sus miembros y asegurar de que se dispone los recursos necesarios-, han de gestionar los distintos tipos de comportamientos de sus colaboradores para poder hacer que el equipo sea efectivo. También, han de ayudar a cada miembro del equipo a sacar partido a sus fortalezas para que contribuyan eficazmente.

Los tipos de líderes de equipo pueden variar en función del tiempo que dediquen a cada una de estas actividades (organizar las tereas, proveer de recursos, satisfacer necesidades individuales, ayudar a crecer a los miembros, etc.), dependiendo de sus preferencias y de lo que consideren que el equipo necesita. Y ello, a su vez, en función del nivel de madurez que el equipo tenga.

Sin embargo, el coaching de equipo es un aspecto diferente, y a veces consecuente, del liderazgo de equipos. Recientes estudios demuestran cómo esta actividad es clave para mejorar la eficacia de los equipos. Por ello, desarrollar este tipo de actividades es una oportunidad de mejora de los equipos.

El coaching de equipos es una intervención directa en un equipo para ayudar a sus miembros a utilizar sus recursos colectivos de forma más coordinada y adaptada a la tarea, con el fin de alcanzar el objetivo del grupo.

Según el estudio de estos prestigiosos profesores dentro del marco de la actividad de coaching de equipo, hay tres tipos de intervenciones posibles en el coaching de equipos:
·         Intervenciones eclécticas. Este tipo de actuaciones de coaching  trata de ayudar a cada miembro del equipo en cómo puede contribuir al desarrollo adecuado del equipo. En el fondo, este enfoque de trabajo se centra en ayudar a los líderes de equipo para que puedan desarrollar las competencias de cada uno de los miembros; así como concretar sus  roles y expectativas. Además, este enfoque trata de ayudar a los líderes para sepan gestionar las fricciones interpersonales y puedan alcanzar, lo antes posible, su nivel de madurez.

·         Consulta progresiva. Este proceso,-que fue desarrollado por Schein entre 1969 y 1988-, pone el foco en las relaciones interpersonales de los miembros del equipo. La base de este enfoque es que las relaciones interpersonales son esenciales para el desarrollo eficaz de las tareas. El clima entre los miembros del equipo es clave para asegurar sus resultados. Este tipo de coaching exige primero la observación directa de como el equipo resuelven sus problemas y tomas decisiones.

·         Modelos de Comportamiento. Existen dos modelos de coaching de equipos basados en la teorías de comportamiento individual: la aplicación de Argyris (1982 y 1993) centrada en la intervención en el equipo de Schwarz (1994);y las aplicaciones que se centran en el comportamiento del equipo de Komaki y sus colegas (1986 y 1998 ).
Schwarz, en su aproximación, positivizar el hecho de que los coaches puedan dar feedback a los miembros del equipo con el fin ayudarles a aprender y desarrollen comportamientos más efectivos. El proceso de coaching incluye tres fases: observar las necesidades claves del equipo; focalizar en su entrenamiento para que adquieran madurez como equipo; y hacer que de forma conjunta saquen consecuencias de sus comportamientos y desarrollo como equipo.

La mayoría de las aproximaciones al coaching de equipos se basan en el establecimiento de lazos psicológicos, en el aprendizaje humano y su desarrollo como equipo. Además, de poner el foco el desarrollo de unos comportamiento integradores concretos.

Para mayor información, puedes acceder al trabajo en inglés de Richard Hackman y Ruth Wageman:


Antonio Peñalver

miércoles, 8 de enero de 2014

Apego (Micro-relato)


"Acaba de nacer mi primer hijo. Me he preparado muy bien para recibirlo. Incluso , ¡ quién lo iba a decir siendo yo ingeniera! , he leído cómo funciona el cerebro. He descubierto el concepto del apego: la calidad de la conexión de nuestros  cerebros va a determinar el desarrollo de mi bebé y también la maduración del mío. Sé que me entiende y ya le estoy hablando del apego seguro que hará de él un adulto seguro.

Mi gran descubrimiento es que también el apego es necesario en las empresas, en la mía en la que soy vice-presidenta más que en ninguna, si quiero que sea sostenible.

He asistido a muchos cursos de liderazgo y en ninguno se ha hablado de estrategia, de pensar en el futuro de mi empresa, cuando estoy convencida de que es una de mis tareas más importantes.

El criterio final de la eficacia a largo plazo de la organización son el crecimiento y la supervivencia. Idéntica a la tarea que tiene el cerebro de mi hijo.

Cuando  los stakeholders sintamos la vinculación de nuestros cerebros se calmará el centro del miedo que es la emoción más destructiva en nuestras empresas".

(Micro-relato, gentileza de Carlos Herreros:
Honorary Dean, Santander Business School
Master of Science in Management, London Business School
Miembro de número de International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations (ISPSO)
Coach Profesional Ejecutivo acreditado por Associacion for Professional Coaching and Supervision.

Coach Ejecutivo Senior acreditado por AECOP
Su web: www.santandercoach.es









domingo, 5 de enero de 2014

Carta de un Profesional de Recursos Humanos a Los Reyes Magos para 2014

 Queridos Reyes Magos,

Sé, por las crónicas de San Mateo, que “al ver la estrella” y visteis en el pesebre y al niño con María su madre” os llenasteis de alegría y os postrasteis, abristeis vuestros tesoros y le ofrecisteis “presentes de oro, incienso y mirra".

Este nuevo año de 2014, como habéis hecho todos los años desde entonces, sé que procurareis traer felicidad a todas las personas, como lo hicisteis con el niño Dios, sean o no creyentes.

Por ello, como profesional de Recursos Humanos, -teniendo que gestionar personas en etapas expansivas y reduccionistas económicamente-, os pido que para el 2014 nos traigáis a todas las personas en edad de trabajar, lo siguiente:

·        Principalmente para los desempleados: oportunidades de empleo para todos y que este sea de la mejor calidad posible;

·          Para los que ya trabajamos: que las políticas de recursos humanos de las empresas se rijan por las siguientes principios de gestión:

o    “Todos tenemos talento”: poco o mucho, pero lo tenemos y la obligación de la organización es sacarnos el mayor partido posible;
o    “Equidad retributiva”: que las diferencias retributivas estén en función de nuestras responsabilidades y nuestro desempeño; y no en función de nuestra edad, sexo o filiación.
o    Que los propietarios y primeros directos practiquen “criterios de moralidad socio-laboral” a la hora de afrontar situaciones económicas difíciles", apostando por la continuidad laboral cuando la coyuntura económica parezca temporal.

Estoy seguro qué, en vuestra infinita sabiduría, podréis regalarnos mas dones este próximo año.

Muchas gracias por vuestra comprensión y prometemos ser los mejores profesionales, desde el punto de vida laboral y ético posible. Nos negamos a ser los brazos ejecutores de los malos ejecutivos; cueste lo que nos cueste.

Sinceramente,

Un ejecutivo de Recursos Humanos consciente de su deber en época de turbulencia…

miércoles, 1 de enero de 2014

Las tendencias de Recursos Humanos que veremos en 2014

Hasta el momento, hemos asistido al desarrollo de nuevas prácticas de Recursos Humanos que han revolucionado este mundo, como por ejemplo: el reclutamiento online, el cambio de expectativas de los profesionales de recursos humanos, el crecimiento de la tecnología o la incorporación al mundo laboral de los
“millennials”.

Pensemos, por ejemplo, que: ¡el iPhone ni siquiera existía hace 10 años!. Las empresas han tenido que enfrentarse a mucho cambios en una economía fluctuante en los últimos años en un mundo más conectado globalmente.

Tomando como antecedentes los cambios que se han producido recientemente en la gestión de recursos humanos y basado en un artículo reciente de Pat Greer, de la Universidad de Denver, a continuación reseño algunos de las tendencias que se avecinan al respecto en el recién iniciado 2014:

·         Socios del Negocio
Los profesionales de Recursos Humanos y la Dirección pueden trabajar en conjunto para ofrecer soluciones innovadoras a los desafíos que enfrentan las empresas en todos los ámbitos. Resolver problemas complejos, en estrecha relación con los stakeholders y creando procesos productivos, son tácticas y habilidades que los profesionales de Recursos Humanos han de saber desarrollar, con un enfoque de satisfacer a todas las partes.
Dado que el crecimiento del negocio es una prioridad para las organizaciones de todo el mundo, se espera que los responsables de Recursos Humanos se asocien con los lideres claves de su organización para elaborar e implementar planes estratégicos que busquen un crecimiento eficaz de la organización, cuidando de por el compromiso y la retención de los profesionales clave. Trabajando, conjuntamente, desde la redefinición de los valores estratégicos y el desarrollo de iniciativas innovadoras que creen una organización más ágil.
Ello exige que los profesionales de Recursos Humanos estén más integrados con la función empresarial. Y es que en muchas organizaciones, la función de Recursos Humanos " aún se mantiene en el desarrollo de procesos tradicionales y enfoques ineficientes ", según un informe de la SHRM.
Una gestión más eficaz de Recursos Humanos se logra a través una "alineación óptima de los trabajadores con los nuevos retos de la organización”.
·         La tecnología aterriza
Estamos acostumbrados a oír hablar de la gestión de grandes volúmenes de datos, de la información en la nube y de aplicaciones móviles, pero: ¿cómo será ese impacto en los profesionales y en especial, en Recursos Humanos?.
Con suerte, nos hará el trabajo un poco más fácil. Para ello, se necesita la adecuada formación que nos permita gestionar eficazmente las nuevas tecnologías con el fin de hacer a las organizaciones más eficientes y eficaces.
Esperamos que este año haya una mayor gestión de la información de Recursos Humanos en la nube y que el uso de las herramientas móviles se hagan más populares a todos los niveles de la organización, ayudando a aumentar la productividad y la eficiencia.
La otra pieza tecnológica que podemos anticipar para este año es el poder trabajar virtualmente desde cualquier lugar de trabajo, favoreciendo la colaboración, la comunicación y la innovación.
·         Mayor compromiso de los empleados con su organización
Los empleados esperan un cierto nivel de reconocimiento por parte de su organización, ya sea por haber hecho bien su trabajo o porque se han conseguido los principales retos de la misma.
El reconocimiento es el primer paso hacia el compromiso de los empleados y ha de darse desde el inicio del año para cada empleado en la organización.
El informe de tendencias para 2014 de Accelir afirma que se aprecia un cambio en el  reconocimiento temprano los empleados. Las organizaciones deben comenzar a reconocer a sus empleados tan pronto como comienza el año de trabajo.
El compromiso de los empleados se basa en aportarles el adecuado soporte técnico y de bienestar en el trabajo. De acuerdo con el Informe de las Top 5 tendencias de la SHRM la clave del compromiso laboral es físico, emocional, y social. Gallup nos indica que las organizaciones con empleados comprometidos obtienen 3.9 veces más ganancias por acción. Por ejemplo, Best Buy ha encontrado que cada pequeño aumento en la participación de los empleados la llevó a un gran aumento de sus ventas y la satisfacción del cliente.
El compromiso de los empleados establece una relación directa entre una fuerza de trabajo más dedicada y el esfuerzo de las organizaciones por implicarla.
·         Análisis en acción
¿Cómo pueden los Recursos Humanos y las empresas mejorar la toma de decisiones y procesos de organización? La respuesta: los datos. Pero la siguiente pregunta es: ¿cómo ordenarlos adecuadamente?.
El análisis de los datos de Recursos Humanos es otro gran reto.
Hay muchas maneras de recolectar, analizar e informar sobre los datos sobre el capital humano. Y clave está en disponer del adecuado software  para analizar esta información.
Disponer de la adecuada información sobre el liderazgo y recursos humanos es relevante para saber que está pasando en la organización y poder tomar las adecuadas.
Este cambio hará un departamento de recursos humanos pasea ser una buen departamento
·         Tendencia a la globalización
Cada elección, evento mundial, implementación de software o reestructuración organizativa es un nuevo reto para los profesionales de Recursos Humanos, ya que el mundo se hace más pequeño a través de las prácticas del siglo XXI, los objetivos corporativos y las necesidades de comunicación.
Entender todos los aspectos de la "globalización" de las practicas organizativas se ha convertido en esencial a todos los niveles de una organización, pero sobre todo para Recursos Humanos.
Entrar en el año 2014, significa "globalizarse" más en muchos aspectos: contratación, comercialización, aplicación de la tecnología, gestión empresarial o las finanzas.
Desde la variación en los modelos de liderazgo al funcionamiento global de los Recursos Humanos, los profesionales de Recursos Humanos tendrán que trabajar con los líderes de la organización para crear y aplicar soluciones de recursos humanos en un mercado global.
·         La contratación de los “millennials”
El ascenso del líder del milenio esta sobre nosotros, y aunque cada generación tiene algunas cualidades comunes, las generación del milenio destaca por tener algunas características diferentes que hay que considerar a la hora de su reclutamiento: su afición por la tecnología, están más preocupados por construir relaciones y son flexibles a la hora de elegir su lugar de trabajo.
Conocer estos valores, -además de los muchos otros rasgos que tiene esta generación del milenio, como, por ejemplo: tienen pasión, creen en la rendición de resultados a corto plazo o están motivados por el logro-, ayudará a los profesionales de Recursos Humanos a captarles y adecuarles a sus roles.
Según la revista Forbes, los jóvenes  trabajadores no tienen previsto permanecer en un puesto de trabajo más de tres años,. Incluso con un espacio reducido de trabajo en una organización, esperan ver reconocidos sus servicios y esfuerzos.
Como podemos ver, los profesionales de Recursos Humanos tienen muchos retos a corto plazo. Una solución consiste en seguir formando a los profesionales de Recursos Humanos en los nuevos retos del negocio y las técnicas mas adecuadas para gestionar a las personas.
Para mayor información, puede pichar en el siguiente vínculo:
Un cordial saludo,

Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS