Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 23 de febrero de 2014

Reinvertarse profesionalmente

En el mercado laboral los cambios son continuos y máxime, si está sometido a un entorno de crisis económica. Permanecer estable en un puesto de trabajo es cada vez más difícil. Además, desaparecen o escasean muchas profesiones; si bien, parecen otras muchas de cuyos conocimientos carecemos. También, la edad en muchos casos, es, desgraciadamente, una restricción para encontrar un empleo estable; a pesar de tener una gran experiencia. Y esto, no es temporal, es una constante de la realidad en la que tenemos que sobrevivir
Y ante ello, ¿qué puede hacer un profesional que se encuentra sin empleo cuyo sector está saturado o a la baja y/o tiene más de 45 años?
He conocido a muchos profesionales que se han encontrado sin empleo en estas circunstancias y han tratado de buscar otro similar no encontrando oportunidades perecidas; aun estando dispuestos a bajar sensiblemente su salario.
Charles Darwin comentaba que “no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor responde al cambio”.
Antes, cambiar de empleo tras un despido era un fracaso y ahora, afortunadamente, es normal. Pero además, puede ser una oportunidad. Una oportunidad para hacer cosas que te gusten y para alargar tu vida profesional.
Y es que para sobrevivir profesionalmente, muchas veces no queda mas remedio que reinventarse profesionalmente.
Reinventarse supone dejar de lado quién hemos sido hasta ahora y afrontar cambios radicales. Y no solo eso. En el camino también habrá que superar miedos, replantear ideas, transformar objetivos y desarrollar nuevos comportamientos. Es ciertamente, un reto complicado.
Para sobrevivir al cambio profesional y salir fortalecido, hemos de desarrollar comportamientos como los siguientes:
·         Saber gestionar las emociones. En especial, las negativas. El miedo es el primer estado emocional que experimentamos cuando hay un quiebre profesional. El vértigo es otro estado emocional que surge cuando nos damos cuenta que tenemos que asumir retos que no controlamos.
·         Trabajar la resiliencia. Alcanzar nuevos retos, en un entorno difícil y con un futuro complicado, requiere estar preparado para superar múltiples dificultades. Estas (las dificultades), forman parte de la realidad en que nos toca vivir.  y contamos con evidencias que muestran que el miedo se puede superar. Hemos de saber gestionar  el desaliento, el pesimismo y la negatividad. Hemos de trabajar el optimismo. Este demostrado que los optimistas luchan mejor contra la adversidad.
·         Conocerse internamente. Para poder cambiar, lo primero que tenemos que hacer es conocer nuestras debilidades y fortalezas; en especial, nuestros talentos (conocimientos y motivaciones). Si tenemos que preguntar a personas que nos conocen y conocen nuestro entorno profesional, hemos de hacerlo. Y en base a ello, la pregunta clave que hemos de hacernos es: ¿en base a mis fortalezas que es lo que puedo conseguir?.
·         Analizar el entorno. Esto significa responder a la siguiente pregunta¿dónde pueden existir oportunidades en base a mis fortalezas?.
·         Trabajar la creatividad. Hemos de investigar y concretar las oportunidades.
·         Trabajar con ahínco. Una vez identificado el objetivo de cambio, hay que láncese y trabajar de forma pautada en pos del mismo. “Mi nuevo trabajo es el de conseguir mi reto”. Para ello he de programarme mental y financieramente.
En definitiva, la clave de reinventarse en saber gestionar el pensamiento racional (“qué puedo hacer y cómo hacerlo”) y las emociones (lo pasado, pasado está e ilusionarse en mi nuevo reto).
Antonio Peñalver

sábado, 15 de febrero de 2014

Lo que seríamos capaces de hacer por Motivos de Poder. “La Gran Estafa Americana”.

En relación a los numerosos estrenos cinematográficos a los que recientemente estamos asistiendo con motivo de las nominaciones a los prestigioso premios Oscars de la Academia estadounidense, he tenido la oportunidad de ver la película “La Gran Estafa Americana”  (American Hustle).

Se trata de una película audaz y divertida, -con 10 nominaciones a los Oscars y 3 Globos de Oro, incluyendo la mejor película-,  que cuenta la historia de Irving Rosenfeld (Christian Bale), un hombre muy inteligente que, junto con su atractiva compañera Sydney Prosser (Amy Adams) se ve obligado por un agente del FBI Richie DiMaso  (Bradley Cooper),  a trabajar en un complicado y peligroso caso lleno de políticos corruptos y mafiosos, asi como fiscales ambiciosos.  En este enredo se encuentran, entre otros, con: un soñador alcalde, Carmine Polito (Jeremy Renner), un ambicioso fiscal, Anthony Amado (Alessandro Nivola) y un peligroso mafioso, Victor Tellegio (Robert de Niro).

Sin duda, el reparto de la película es impresionante pero su resultado cinematográfico lo es más. La recomiendo antes que “el Lobo de Wall Street” y espero que sea muy galardonada por los premios Oscar.

Esta película me ha llevado a reflexionar, desde el punto de vista del management, sobre lo que mueve a las personas a  actuar en el mundo profesional. En concreto, acera de los motivos que David McClelland identificó en base a su estudio en profundidad de los motivos o necesidades –normalmente inconscientes- que permiten explicar los comportamientos de las personas y su interacción con otros en el trabajo.

Estos motivos, llamados Sociales, los clasificó McClelland tres tipos: Logro (alcanzar o superar un estándar de excelencia y/o mejorar el propio nivel de desempeño), Afiliación ( generar y mantener buenas relaciones con las personas) y Poder (lograr influir en los demás y conseguir que otros hagan cosas que no habrían hecho sin esa influencia). Todos tenemos los tres tipos de motivos, pero en la mayoría de los casos un motivo destaca más que los otros.

En la película es el motivo de poder el que mas destaca entre los protagonistas y justifica la barbaridad de cosas que llagan a hacer. El motivo de poder es una tendencia estable para influir, persuadir y controlar a otras personas, así como para obtener reconocimiento e incluso aclamación con las conductas que el sujeto realiza en la búsqueda de su objetivo.

Veamos varios estereotipos de este tipo de poder en la película:
·         Richie DiMaso: el ambicioso policía del FBI, interpretado por Bradley Cooper, quien con el afán de poder promocionar y obtener reconocimiento en base a sus detenciones es capaz de manipular a las personas y los hechos, así como saltarse las normas. Su castigo fue no obtener el reconocimiento público que buscaba.
·         Anthony Amado: el ambicioso fiscal, interpretado por Alessandro Nivola, quien aun sabiendo que las posibilidades éxito son bajas y buscando su reconocimiento público es capaz de arriegar el dinero de los contribuyentes y desautorizar a sus colaboradores directos

También, encontramos este tipo de motivación en otros protagonistas, como por ejemplo el alcalde Carmine Polito, interpretado por Jeremy Renner, quien busca el reconocimiento de sus electores y el poder seguir influyendo en la comunidad, a través de la búsqueda desesperada de recursos. Si bien, en este caso, también destaca los motivos de afiliación.

Título original   American Hustle
Año    2013
Duración   138 minutos
País    Estados Unidos
Director  Davia O. Russell                 



Antonio Peñalver

jueves, 13 de febrero de 2014

Conversaciones para Crecer Profesionalmente

Todos necesitamos impulsos para seguir creciendo en la organización. Y si estos provienen de nuestros superiores directos son más eficaces.

Son muchas las empresas que han implantado sistemas de gestión del desempeño continuo cuyo eje es el desarrollo de habilidades de comunicación entre mandos y colaboradores, con el fin de:
·         analizar y en su caso, reconocer los resultados obtenidos
·         y en base a ello, -destacando las fortalezas y áreas de mejora identificadas-, establecer acciones de mejora

El objetivo básico es promover un mejor desempeño en el corto plazo y favorecer el crecimiento profesional de los colaboradores, en el largo plazo.

El desarrollo de las habilidades de comunicación en los mandos, potencia el desarrollo de un estilo de liderazgo más eficaz a través de un dialogo pautado y franco con colaborador de reconocimiento y mejora.

Dentro del marco de los sistemas de gestión del desempeño,  muchas organizaciones separan el momento de apreciación de resultados,- ligado al incentivo económico correspondiente-, del proceso de determinación de acciones de mejoras profesional. Esta última fase pone el foco en el desarrollo de los colaboradores.

Con esta filosofía, una reputada institución del sector financiero nos solicitó recientemente que les apoyáramos para que sus directivos desarrollasen las habilidades necesarias para ayudar a sus colaboradores a que crecieran profesionalmente en base a su desempeño.

El sistema de gestión del desempeño de esta institución discriminaba claramente entre el proceso de reconocimiento de resultados, -con su correspondiente aplicación retributiva-, de la etapa de diálogo para la identificación y desarrollo de acciones de mejora profesional. Esta institución, con gran sentido común, no quería mezclar el proceso de asignación de retribución variable en base a resultados con la identificación de acciones de desarrollo profesional.

En este segundo aspecto, la institución nos pidió que la apoyásemos para que sus directivos supiesen mantener una conversación con sus colaboradores que le permitiera desarrollar acciones de mejora profesional. Ello permitirá a los colaboradores mejorar en su desempeño, desarrollando comportamientos competenciales “ad hoc”, y seguir creciendo profesionalmente a largo plazo.

Por lo tanto, la clave de esta acción radicaba en cómo ayudar a los directivos para que desarrollasen unas habilidades (escucha, feedback, indagación, asertividad…) y fuesen capaces de manejar una estructrura eficiente de conversación de mejora profesional con sus colaboradores.

Para ello, vimos que era adecuado ayudar de forma práctica al directivo a desarrollar una entrevista de mejora pautada en la que se desplegaran un conjunto de habilidades, en donde las técnicas del coaching son útiles.

Las fases de una conversación de mejora profesional entre mando y colaborador,  son sencillas de definir, aunque no fáciles de llevar adelante sin el dominio de las habilidades adecuadas:
·         Primero, tiene que haber una adecuada preparación. La preparación de una entrevista de mejora profesional exige a ambas partes, -mando y colaborador-, saber responder a preguntas como: ¿qué se ha conseguido a lo largo del ejercicio?, ¿qué podría haber resultado mejor?, ¿qué debería haber tenido en consideración para que el ejercicio hubiese sido mejor?...
Una preparación adecuada de la entrevista de mejora profesional asegura el éxito de la misma.
·         En segundo lugar, se ha de saber  desarrollar la propia entrevista, en un clima de confianza que finalice con acciones mejora con el compromiso de ambas partes.
La entrevista propia de mejora profesional conlleva seguir los pasos siguientes:
o  Crear un contexto adecuado para favorecer la entrevista en un buen clima y sin perder el vista del objetivo de la entrevista.
o  Repasar los resultados del ejercicio anterior, analizando los resultados obtenidos en base a hechos contrastables, y los comportamientos competenciales desarrollados.
o  Indagar actividades de mejora profesional, concretadas en un plan de acción de mejora,  en base a las carencias identificadas y los objetivos establecidos para el ejercicio próximo.
Con el fin de favorecer la concreción de este plan de acción de mejora, entrenamos al mando en como concretar adecuadamente las actividades: que se persigue, como se va conseguir (asignando mayores responsabilidades, entrenando, participando en proyectos, etc.) y cuando se va a seguir. Este plan de acción requiere, no solo el compromiso del colaborador, sino también, el del mando; quién habrá de dar feedback de cómo se va evolucionando y prestar apoyo en todo momento.
·        Y en tercer lugar, seguir y ajustar paulatinamente los compromisos adquiridos por ambas partes.
El seguimiento de la conversación de mejora profesional, implica estar encima de cómo evoluciona el colaborador en base a los objetivos y sus compromisos de mejora. Para ello, el directivo habrá de mantener, como ya hemos comentado, cuantas conversaciones de mejora sean necesarias.

Saber adaptarse a las etapas de conversación de crecimiento profesional de sus colaboradores, requiere al directivo desplegar un conjunto de habilidades conversacionales que solo pueden desarrollarse con éxito si son internalizadas y entrenadas.

Es aquí, donde algunas técnicas de coaching son eficaces.

Las habilidades, entre otras, en las que fueron entrenados los directivos para facilitar sus conversaciones de mejora con sus colaboradores, son las siguientes: escucha empática, preguntas poderosas, feedback y asertividad.
·         La comunicación entre mando y colaborador no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe (colaborador).  Y en este marco de conversación, el mando ha de evitar sólo oír, hacer otras cosas mientras el colaborador conversa,  interrumpir o terminar la frase o pensar en la respuesta antes de que el colaborador haya terminado.
En este marco, se invita al mando a escuchar de forma activa a su colaborador oyendo, viendo y sintiendo.
·         La pregunta es un arma poderosa para implicar al colaborador en todas las etapas de la conversación de crecimiento profesional: reconociendo los resultados y áreas de mejora, así como, fijando objetivos y acciones de mejora.
Para ello, se entrena  al mando a que haga a su colaborador cuantas preguntas sea necesarias, con un doble objetivo: reflexionar e ir hacia el futuro. A su vez, se invita al mando que utilice el silencio pero, si y sólo si, crea espacio para la reflexión.
En este marco de entrenamiento, se ayuda al mando utilizar la pregunta para, por un lado, “indagar” para averiguar los hechos y datos que hay detrás de las opiniones y por otro lado, “verificar” devolver al colaborador lo que ha entendido.
 Así, se ayuda al mando a que diferencie ente “hecho” (descripción objetiva basada en resultados, acciones o datos) de una “opinión” (descripción subjetiva basada en opiniones, visiones o percepciones).
·         El feedback es otro elemento clave de la conversación de mejora entre mando y colaborador. Si bien hay que utilizarlo cuando la pregunta no acabe resaltando los hechos objetivos pasados y futuros sobre los que trabajar.
Así, se entrena al directivo a dar feedback fundada en hechos, sabiendo hacerlo en positivo (pudiendo centrarse en el “ser” y en como lo hace) y en negativo (pero centrándose exclusivamente en como lo hace el colaborador y en privado, buscando el momento emocional adecuado para hacerlo).
Antes de dar feedback al colaborador, invitamos al mando a que se pregunte:  ¿para qué voy a darlo? y ¿qué quiero conseguir?.
·         La asertividad es otra habilidad clave a desarrollar en la conversación de crecimiento entre mando y colaborador. Y es que, muchas veces, este tipo de conversaciones sino se saben gestionar se convierten en diálogos de reclamación por parte del colaborador y en recriminaciones por parte del mando, perdiéndose el foco de la entrevista (dialogar para apoyar el crecimiento del colaborador).
Para ser asertivo eficazmente, invitamos al mando  a considerar los sentimientos de sus colaboradores, expresando sus opiniones, deseos y sentimientos, en primera persona, respetando las opiniones, deseos y sentimientos de sus colaboradores. Ello, le ayudará a desarrollar influencia y persuasión.  


El entrenamiento en este tipo de habilidades conversacionales sólo es eficaz si se asegura que el mando las tiene internalizadas y las pone en práctica con sus colaboradores. Para ello, solicitamos al mando un plan de acción y se le apoya desde un punto de vista práctico usando el coaching.

Antonio Peñalver

Articulo publicado en el número de enero de 2014 de Capital Humano:
http://capitalhumano.wke.es/


lunes, 3 de febrero de 2014

No hay buenos directivos que no sepan escuchar

Sin duda, -al igual que los padres quedan gratamente sorprendidos cuando su hijo empieza hablar-, los colegas quedan satisfechos cuando un joven directivo empieza a hablar adecuadamente. Entra dentro de la normalidad.
 
A priori, parece que hablar es más relevante que escuchar. Y sin embargo, uno de los aspectos que realmente más se valora en un directivo es que sepa escuchar, mucho antes de que sepa hablar.

Como nos recuerda Johann Wolfgang von Goethe “hablar es una necesidad”. Y es que hablamos para ser escuchados ya que escuchar valida el hablar. Por tanto, el hablar efectivo solo se consigue si se escucha con igual efectividad.

Pero escuchar “es un arte”; y me sigo apoyando en Johann Wolfgang von Goethe.

Cuando decimos que el directivo debe saber escuchar no nos referimos  al fenómeno bilógico de oír. Escuchar implica comprender e interpretar lo que se nos dice. Y ahí es donde radica la mayor dificultad del directivo ya que, muchas veces, esta tan ocupado en pensar que va a contar o responder que no hace una pausa para asimilar e interpretar lo que realmente le están diciendo.

Este fenómeno me lo he encontrado bastantes veces en procesos de coaching de ejecutivos con un gran componente racional pero con escasas habilidades emocionales y una gran impaciencia.

Algunos prometedores directivos fallan en el desarrollo de sus responsabilidades ejecutivas por no saber escuchar y de este modo, no dar repuestas coherentes y que tengan en cuenta a su interlocutor. Tienen tendencia a precipitarse y juzgar las cosas antes de comprender profundamente el problema.

La clave para que un directivo (y cualquiera) sepa escuchar está en primero ayudarles a comprender desde una perspectiva racional y emocional; y después a ser comprendidos. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal efectiva.
 
Para ello, hay que ayudar al directivo a que se centre en lo que se le dice desde lo racional y lo emocional; y luego, en que es lo que dice y como lo interpreta su interlocutor. El directivo debe practicar la escucha de su interlocutor (y de sí mismo), y antes de responder, permitirse el lujo de reflexionar e interpretar. 

Es una cuestión de humildad y practica.

Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS