Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 30 de marzo de 2014

Necesitamos un ajustado número de empleados públicos que, además, sean productivos

Tengo que decir que yo había confiado en que este Gobierno regenerase a la Administración Pública haciéndola mas eficiente dimensionandola adecuadamente, tras un irresponsable gobierno socialista que había inflado de empleados públicos la misma.

He tenido la oportunidad de ser recientemente Director General de Recursos Humanos y Servicios Generales de la Diputación de Málaga, con unos de los mejores convenios laborales en "ultractividad",  y he podido comprobar como la herencia socialista ha dejado una burbuja de empleados públicos, muchos de ellos, bajo procesos selectivos de dudosa legalidad y desde luego, para cubrir en exceso necesidades organizativas. Y he luchado por desinflar dicha burbuja, encontrándome con profesionales que no tienen trabajo real o un desempeño insuficiente, pero que cuando intentaba rescindir sus contratos estaban blindados por ser funcionarios, amparados por unos sindicatos politizados y burócratas, así como por un Partido Popular que no se atreve a “poner el cascabel al gato”.

El número total de empleados públicos de todas las administraciones públicas supera en la actualidad los 2,5 millones; habiéndose reducido, eso sí, en algo más de un 5% en los dos últimos años, gracias a la no renovación de plazas. Es una cantidad exagerada para un País con una población activa de algo menos de 17 millones personas  y cerca de 6 millones de desempleados.

En la Administración Pública he podido ver muy buenos trabajadores, aunque algo obsoletos por hacer siempre lo mismo. Pero me ha llamado la atención la gran cantidad de empleados públicos con un gran absentismo, un bajo rendimiento y sin un trabajo real. Algunos de estos, consiguieron su trabajo tras un trabajo laboral temporal y con un dudoso concurso “publico objetivo”.

En mi opinión, -a pesar de los ajustes de plantillas ya realizados en el Estado español y sus administraciones-, sobra un 25% de empleados públicos. Empleados que soportamos el resto de la población activa (la mayoría en el sector privado con unas condiciones económicas inestables) y que están convencidos de que tendrán un salario de por vida porque es un “derecho adquirido”.

En mi opinión, muchos han votado a este nuevo Gobierno para sacarnos de la crisis racionalizando, entre otras cosas, el Estado; y en este sentido, no ha sido capaz de hacerlo. Por ejemplo, he podido apreciar como el Partido Popular no es capaz de rescindir el contrato a funcionarios interinos que no desempeñaban función alguna por temor a las movilizaciones sociales (es decir, partidistas).

Existen varias claves para la optimización de la Administración del Estado: reducirla acorde con sus necesidades reales, -buscando que solo una administración gestione una competencia-; y desarrollar mecanismos de extinción de la relación laboral cuando haya un pobre desempeño. En este ultimo sentido, hay varias directrices legislativas, pero prácticamente ninguna administración ha sido capaz de incorporar mecanismos de productividad basados en un adecuado desempeño; y ello, se debe en parte, a que esta facultad ha sido relegadas a funcionarios que no van desmontar su favorable “status quo” y que solo ven en estos mecanismos una oportunidad para mantener su puesto y su retribución variable.

Por  el hecho da haber aprobado unas oposiciones o un concurso, una persona no puede tener una trabajo de por vida. Al menos, tendrá que demostrar periódicamente que su trabajo es necesario y que su desempeño es el adecuado. De lo contrario, ello es “antidemocrático”. Dudo mucho que una persona que haya conseguido el estatus de empleado público pueda ser eficaz durante toda su vida laboral sino acredita que se actualiza sus conocimientos  y que su desempeño es el adecuado.

Insto al Estado a que, al margen de sus conveniencias políticas, ajuste la Administración del Estado e introduzca mecanismos objetivos de gestión del desempeño y  dimensionamiento organizativo.

Antonio Peñalver


domingo, 23 de marzo de 2014

El Líder: Gestor del Cambio y de Personas

Un estudio elaborado no hace mucho por Wharton School muestra como, de las 1000 empresas más admiradas de Fortune,  entre el 20% o el 40% fracasan en sus procesos de reorganización. Y otro estudio de Arthur D´Little, nos muestra como el 39 % de las compañías que realizan iniciativas de reingeniería se encuentran insatisfechas con los resultados obtenidos  y el 45 % sólo parcialmente satisfechas.  Son datos, sin duda, alarmantes que, con la actual crisis económica, se han visto incrementados y afectan de forma dramática a las personas de las organizaciones.

A su vez, estos estudios muestran como el éxito en la implementación de cambios organizativos depende, en gran medida, de una adecuada gestión de personas. Y para ello, los directivos han de asumir su rol de líderes; lo que significa que, entre cosas, sepan identificar la necesidad del cambio, definir las estrategias adecuadas e implicar eficazmente al resto de las personas de la organización, venciendo las resistencias.

Peter Drucker nos recuerda que “donde hay una empresa eficaz, alguien tomo alguna vez una decisión valiente “. Y en ese sentido, ha tenido que der un ejecutivo clave de la misma quien asuma el riesgo.

La gestión de personas es un proceso crítico de la gestión del cambio que implica:
          La participación de los directivos como líderes de cambio (supone “patrocinio”).
          El fomento de la conciencia de la necesidad de un cambio (implica “comunicación y participación”).
          El desarrollo de habilidades y conocimientos para apoyar el cambio (implica “formación”).
          El apoyo a los trabajadores a pasar a través de la transición (supone “concienciación y entrenamiento”).
          Métodos para sostener el cambio (implica “sistemas de medición, recompensas y acciones de refuerzo”) .
Con el fin de gestionar adecuadamente el cambio organizativo, el directivo tiene que saber desarrollar diferentes tipos de comportamientos competenciales, como los siguientes.
       Respecto del Negocio: Visión o pensamiento estratégica, Planificación, organización y control, así como Orientación inter-funcional.
       En relación con las Gestión Interpersonales: Gestión de conflictos, Delegación, Desarrollo de personas, Carisma, Comunicación e Influencia, así como Gestión de Recursos.
       Sobre Eficacia Personal: Proactividad (iniciativa, ambición y optimismo), Gestión Personal (Gestión del tiempo. Estrés e información), Mejora Personal (autocritica, auto-conocimiento y aprendizaje), así como Autogobierno (decisiones, equilibrio emocional, autocontrol e integridad).

Jim Collins, en su investigación publicada bajo el titulo “Good to Great”, -después de cinco años de investigación, en la cual se analizaron 6000 artículos, se trabajaron con once multinacionales de éxito, se generaron más de 2000 páginas de entrevistas-, encontró que para pasar de empresa buena a “grandiosa” no existe una receta mágica. Pero, sin embargo, existen características que tienen las grandes empresas en común.

Uno de los requerimientos fundamentales es tener una cultura corporativa que consistentemente encuentre y promueva gente disciplinada, que piense y actúe dentro del marco establecido.

Dentro de este estudio, Jim Collins identifico cinco niveles de liderazgo. El nivel 5 de de Líder eficaz, -aquel que construye un crecimiento de la organización a largo plazo-, muestra  de forma paradójica dos tipos competencias: humildad (siempre podemos aprender de la inercia interna y de la competencia) y voluntad profesional (alcanzar los restos es cuestión de trabajo y superar las crisis).

Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales (“genio”) contribuyen a la posterior decaída, desaparición o continua mediocridad de la compañía.

El líder de nivel 5 de Jim Collins es una mezcla de fuerte voluntad profesional, carácter ambicioso y una extraordinaria humildad. No es simplemente una cuestión de humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran compañía.

Por tanto, con el fin de hacer que las organizaciones sepan gestionar eficazmente los  cambios, hemos de trabajar en el desarrollo de líderes de nivel 5. Por un lado, para desarrollar la voluntad profesional, los directivos han de saber catalizar la transición, mostrar determinación y fijar normas para el cambio. Por otro lado, para desarrollar la humildad personal, los directivos han de ser modestos, - rechazando la adulación pública-, actuar fríamente,  confiar para motivar en normas que inspiren y no en el carisma, canalizar la ambición hacia la compañía y no hacia sí mismo, escoger un sucesor para asegurar continuidad, así como asignar el mérito de la compañía al éxito del éxito y a factores externos.

En resumen, hay que trabajar con los futuros del cambio y la eficacia organizativa, en el desarrollo de los estilos directivos orientativo, participativo y desarrollador.


Antonio Peñalver

domingo, 16 de marzo de 2014

El bajo impacto de la función dirección de Recursos Humanos en los centros clave de decisión

Uno de los actuales debates más interesantes en los foros sobre capital humano es cómo la función de Recursos Humanos puede responder de forma eficiente a las necesidades de la organizaciones y la consecución de sus objetivos de negocio. De ahí, surge la necesidad creciente de que los departamentos de Recursos Humanos sean Socios del Negocio sabiendo responder, e incluso anticiparse, a las necesidades del mismo.


Ello exige al profesional del Recursos Humanos saber desarrollar nuevas competencias, -desde el Conocimiento profundo del Negocio hasta saber el desarrollo de Habilidades de Consultoría-, así como saber estar cercanos a los centros de decisión estratégica. Lo que implica ser miembros de pleno derecho de los Comités de Dirección (sitio donde se analizan y definen la estrategias de negocio de la organización).

Los debates en los foros parecen confirmar que la tendencia de que la función de Recursos Humanos es la de convertirse en un Socio del Negocio pero, a veces, los hechos son tozudos,  y esta tendencia queda en entredicho si analizamos cual es rol organizativo que verdaderamente juegan las direcciones de Recursos Humanos en empresas relevantes.

Y es que, en la actualidad, solo en el 31% de las empresas cotizas del Ibex´35 la dirección de Recursos Humanos es miembro del Comité de Dirección. La mayoría de las direcciones de recursos humanos quedan bajo el paraguas de una “macro-dirección de medios, recursos o servicios” que envuelve, -además de recursos humanos-, a las prácticas de servicios generales, sistemas, organización y control de costes.  Tan solo en los sectores de Bienes de Consumo y de Tecnología y Comunicaciones la mayoría de las direcciones de recursos humanos forman parte del Comité de Dirección: el 75% y 60%, respectivamente.*

A ese es el nivel al que queda relegada, en general, la función de recursos humanos: por debajo del  área comercial, financiera o de operaciones. ¡Cómo un gatos general más!. Si esto sucede en las empresas del Ibex: ¿qué no pasará en la empresas medianas o pequeñas?. Eso me lleva a inferir el bajo impacto real de la función de Recursos Humanos en los centros clave de decisión.

En mi opinión estos datos son demoledores: a pesar de la intención de la función de recursos humanos de estar ligada al negocio, la mayoría de las empresas españolas la excluyen del centro de decisión estratégica. Así es difícil impactar de forma eficaz en las estrategias de negocio.

Creo que estos datos nos invitan a la reflexión para ser menos optimistas y trabajar en profundidad por el rol que debe jugar la función de recursos humanos en las organizaciones.

Antonio Peñalver

(*) Quiero agradecer sinceramente este trabajo de investigación realizado por Alexandra Tudor, Laura Sanz, Lidia Moreno y Sofía Gazo, alumnas del  Máster Universitario en Management y Gestión del Cambio de la Universidad de Alcalá.

domingo, 9 de marzo de 2014

Reflexiones en Video sobre el rol de Recursos Humanos y el Líder en la etapa de crisis y cambio actual

Queridos lectores,

A continuación, adjunto enlace a la entrevista que recientemente me ha hecho RRHH Digital, en donde reflexiono sobre diferentes aspectos del rol de Recursos Humanos y el Líder en un entorno como el actual, marcado por la el cambio y la crisis económica.

https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=JjTIhR3uVjw

Confío en que sea de tu interés.

Un cordial saludo,

Antonio Peñalver

domingo, 2 de marzo de 2014

La perversa adicción al trabajo


Como enamorado del cine y de las personas, la muerte de Philip Seymour Hoffman me ha sobrecogido.  No podré olvidar su interpretación en Capote (2005), en La duda (2008) o The Máster (2012). Efectivamente, era un actor de Oscar.

Hoffman, -quien tras 23 años de estar limpio de su adicción a las drogas (medicamentos y heroína) y entrar en mayo de 2013 en un centro de rehabilitación por haber recaído-, ha muerto recientemente por una sobredosis de heroína, cocaína, benzodiazepinas y anfetamina, al mismo tiempo. ¡Impresionante!.


Desde el punto de vista del management, este triste suceso me lleva a preguntarme: ¿Cuál es y cómo se caracteriza la principal adicción de las personas en el mundo laboral?.


Sin duda, la principal adicción del profesional en su mundo laboral es el trabajo. Hay muchos trabajadores que desarrollan un tipo de adicción sin sustancia: la adicción al trabajo. Y ello supone un riesgo psicosocial.


Según Fernando Mansilla, la adicción al trabajo que, afectaba principalmente a los hombres en los últimos años, se ha extendido entre las mujeres y se calcula que más del 20% de la población trabajadora mundial presenta esta adicción.


Sin embargo, en algunos entornos laborales, esta adicción es alabada.


Para los adictos al trabajo, dedicar la mayoría de su tiempo al trabajo, -en cualquier momento-, es superior y mas satisfactorio que las relaciones, por ejemplo, con la familia, los amigos y los compañeros. Dedican más tiempo al trabajo que el normalmente requerido.


Por un lado, las personas adictas al trabajo tienen una desmedida motivación por el logro y el poder o influencia. Por otro lado, puede ser un síntoma de falta de control de lo que nos traemos entre manos.


Por otro lado, también existen otros factores de riesgo que conducen a esta adicción, como por ejemplo: el temor a perder el trabajo o  la enorme competitividad que existe en el mercado laboral.Las personas adictas al trabajo tienen algunos rasgos comunes como la necesidad de reconocimiento social de su trabajo, prefieren trabajar solos, anhelan influencia sociolaboral y son narcisistas. Ello, les lleva desarrollar comportamientos como no delegar, ser exigentes o mirar el reloj todo el tiempo.


Las consecuencias nocivas de esta adicción son muchas; incluso tan dramáticas como la acontecida a Hoffman.  Por un lado, se puede llegar a destruir la convivencia familiar, experimentar  cansancio, volverse  irritable, quedarse el último en la empresa, no desconectar del portátil o el móvil o  no tomarse vacaciones., etc. Además, se puede llegar a desarrollar problemas de salud como enfermedades cardiovasculares, gástricas, hipertensión, musculares y ansiedad. Además, se puede llegar a consumir sustancias tóxicas para aumentar el rendimiento laboral y superar el cansancio y la necesidad de dormir.


Son muchas las claves para poder vencer esta adicción. La primera es ser consciente de la misma. Para ello, hemos de asesorarnos profesionalmente y escuchar empáticamente a las personas que nos aprecian (familiares, amigos y colegas).


Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS