Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

martes, 28 de octubre de 2014

Gestión de Personas y Negocio (Video)

Estimados amigos,

El pasado martes, día 21, tuve la oportunidad de participar en la Jornada "Gestionar Personas, Gestionar Talento", organizada por FEAPS, REDempleo y Fundación Repsol, en colaboración con Talent Tools, reflexionando sobre las Claves de la gestión de Personas para contribuir eficazmente a los resultados de Negocio en momentos como lo actuales.

En el link siguiente, puedes acceder para ver el vídeo de esta conferencia (que tiene una duración de 22 minutos) :


 https://www.youtube.com/watch?v=k8qoB2wzDS4&feature=youtu.be


Espero sea de vuestro interés. Un.Un cordial saludo,

Antonio Peñalver

viernes, 24 de octubre de 2014

¿Cómo actuaría Nicolás en una empresa?

Esta semana hemos quedado perplejos por la historia de Francisco Nicolás Gómez Iglesias; para todos conocido simplemente como Nicolás. Todavía mucha gente se pregunta cómo un joven de 20 años, con cara aniñada y una educación universitaria elitista, ha podido pasarse por representante o testaferro del Rey, como asesor del Gobierno o como representante del CNI, utilizando coches de lujo y usando un chalet en el Viso de Madrid como oficina, y estafar bajo estas falsas identidades unos 90.000 euros a incautos. Pero, también asombra y más que lo anterior, que este personaje se colase en la proclamación del Rey y saludarle, que consiguiese que le escoltara la policía municipal o que se fotografiase con múltiples políticos de primer nivel y con presidentes de importantes empresas, participando incluso, junto a ellos, en actos serios.

En mi opinión, al margen de consideraciones psicológicas –que seguro tienen que existir- y basado en los estudios sobre los motivos sociales de Mclleland y otros, Nicolás se mueve, básicamente, por una alta motivación de poder, en la vertiente de tener que hacer todo lo posible, -incluso influir en las personas-, para obtener prestigio y consecuentemente, sobresalir sobre los demás.. Para él, las relaciones interpersonales es un instrumento subsidiario para conseguir status y sobresalir.

¿Y cómo se comportaría Nicolás en una empresa? Seguro que sería un “trepa” simpático.
Sería una persona que siempre buscaría la notoriedad en la organización. Los comportamientos que podría desarrollar para obtener status y sobresalir sobre los demás, serían los siguientes:
·         Trataría de participar activamente en todos los eventos sociales y profesionales de la organización.
·         Se colaría en reuniones relevantes de la empresa, como puede ser la convención de directivos o el comité de dirección, y se encargaría de que, de forma indirecta, sus compañeros lo supiesen.
·         Buscaría un contacto, aunque fuera breve  e insignificante, con el director general o el consejero delegado para tratar de impactarle y explotarlo públicamente.
·         Se ofrecería para participar y liderar proyectos relevantes y de visibilidad organizativa.  
·         En las reuniones de trabajo participaría activamente y trataría de influir en los demás.

¿Reconocéis este tipo de personajes en vuestras empresas?


Antonio Peñalver

miércoles, 15 de octubre de 2014

Jornada “Gestionar Personas, Gestionar Talento”

Estimados Directores de Recursos Humanos y lectores del blog,

Quedáis invitados a asistir a la Jornada que organiza FEAPS, REDempleo y Fundación Repsol, en colaboración con Talent Tools, el próximo del día 21 de octubre en Madrid, bajo el titulo "Gestionar Personas, Gestionar Talento".

En el mismo participaré, como ponente, desarrollando la siguiente reflexión: “El éxito de las organizaciones depende de cómo se trate, desarrolle y comprometa a las personas con sus retos estratégicos de negocio”.

Para mayor información, podéis ver el siguiente enlace:
http://www.feapsmadrid.org/encuestas/jornadas/Programa_Dameunminuto.pdf

Espero que sea de vuestro interés y un cordial saludo,

Antonio Peñalver

miércoles, 1 de octubre de 2014

Emilio Botín, el mejor ejemplo de un Líder Transformador.

La muerte inesperada de Emilio Botín ha afectado a la gran mayoría de los ciudadanos españoles. Sin
duda, era el estereotipo del empresario español emprendedor y de éxito.

He tenido la gran suerte de trabajar en el Santander mas de diez años y de conocer personalmente a su Presidente, Emilio Botín. Participé con él en los primeros consejos de Universia, por cuatro años fui el Director General del CIFF (Centro Internacional de Formacion Financiera) mientras él era el Co-Presidente, lancé y dirigí el Máster en Banca y Mercados Financieros en el Centro de Formación en Santander y fui, durante todo el tiempo, el Director Corporativo de Formación y Desarrollo hasta constituir y dirigir la Universidad Corporativa de la entidad.

Tuve la oportunidad de participar con Emilio Botín en comidas y cenas restringidas con rectores universitarios, de acudir a algunas de sus famosas reuniones de los domingos por la tarde y de participar en diversos Consejos de Administración a primerísima hora de los lunes por la mañana. Incluso, tuve la oportunidad de desarrollar un pionero programa de formación para todos los miembros del Consejo de Administración de la institución, en el que nunca falto el Presidente.

En base a todo ello, mi opinión personal sobre Emilio Botín es la de que hemos perdido al mejor líder transformador de este País.

Entiendo por líder transformador aquel ejecutivo que consigue resultados retadores a lo largo del tiempo, consiguiendo que la organización se adapte para seguir creciendo e involucrando activamente y en positivo a sus colaboradores. En este sentido, Emilio Botín ha logrado transformar y hacer crecer su entidad a lo largo del tiempo con éxito, siendo ejemplo constante para sus empleados. Por ejemplo, he sido testigo y parte activa de cómo el Santander lideraba el mercado financiero lanzando paulatinamente productos innovadores y competitivos, de la adquisición de Banesto,  de su “fusión” con el Banco Central Hispano­-Americano, de su expansión en América Latina y Europa, así como de la transformación técnico-operativa del Grupo.

Santander ha adquirido un gran dinamismo, basado en la visión y empuje de su Presidente. Todos veíamos en él el motor de la institución, sabíamos que estábamos en buenas manos y sentíamos orgullo de pertenencia.

Son muchos los aspectos para considerar a Emilio Botín un Líder Transformador. En él, podemos ver todos los rasgos del líder de nivel 5 que Jim Collins identificó en  su estudio  de empresas multinacionales que han ido de una situación buena a mejor en el mercado. Veamos:

·       En primer lugar, quiero destacar la humildad de Emilio Botín. Él era consciente de que no era experto en todo. Por ello, supo rodearse de buenos colaboradores, poniéndolos allá donde tenían mejor experiencia. Era habitual que preguntase a sus directivos sobre los diversos temas que gestionaba, aunque luego tomase sus propias decisiones.

Personalmente, tuve la oportunidad de recibir llamadas del Presidente y acudir a reuniones con él para, por ejemplo, conocer mi opinión sobre la viabilidad de constituir el Centro Intencional de Formación Financiera con la Universidad de Alcalá, sobre cómo podríamos apoyar a la Fundación de Estudios Financieros o sobre cuál era el alcance que deberíamos dar a la nueva Universidad Corporativa del Grupo.

·        Otros aspectos relevantes de Emilio Botín como líder eran su visión estratégica, la búsqueda de resultados sostenibles y su voluntad profesional. Tenía una gran visión del negocio y de cómo afrontar los diferentes retos que la institución debía asumir para ser competitiva y seguir creciendo. Además, sabía transmitir esa visión y los objetivos, -siempre retadores-, a los empleados, a través de los directivos de la organización. Y todo ello con una decidida voluntad de alcanzarlos para seguir creciendo.

Las Convenciones de Directivos eran el mejor ejemplo de cómo el Presidente transmitía esa visión estratégica del negocio, de cómo se buscaban resultados retadores y sostenibles y de que tenia la firme determinación para conseguirlos, provocando en sus colaboradores clave el compromiso para alcanzarlos.

·       Bajo mi punto de vista, en Emilio Botín también destacaba el adecuado trato con las personas, no importándole su procedencia. Su trato siempre era exquisito con clientes, empleados, analistas… o, por ejemplo, con los jóvenes universitarios, -a los que tanto les gustaba mimar, por que serán los futuros líderes del país y porque no decirlo, los mejores clientes del banco-. En todo momento sabía mantener las formas, hasta cuando le corregían o le llevaban la contraria.
Por otro lado, cuando sabía de problemas personales de algún empleado se preocupaba por ellos y pedía que si fuese preciso se le prestase la ayuda necesaria. En cierto modo desarrollaba, a veces, comportamientos que podríamos calificar de paternalistas.

También, le gustaba compartir los éxitos de la institución con los empleados.

·        Otro aspecto de liderazgo de Emilio Botín era su gran foco organizativo. Se preocupaba por conocer todos los aspectos de la organización y su impacto en el servicio al cliente. No era raro verle visitar oficinas, preocuparse por las quejas de los clientes y por los niveles de calidad de servicio. Implicándose, en muchos casos, en profundidad en la solución de las incidencias.

(Articulo publicado en el dossier sobre Emilio Botin de Capital Humano en Octubre de 2014: 

Antonio Peñalver



El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS