Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

viernes, 11 de diciembre de 2015

La revolución del aprendizaje digital

Resultado de imagen de aprendizaje digitalEl aprendizaje, desde siempre, ha sido una de las funciones mentales y motoras más importantes de los humanos. Gracias al aprendizaje podemos desarrollar comportamientos que ayudan a mejorar nuestros resultados. El aprendizaje es, por tanto, un motor del cambio y progreso del ser humano.

El aprendizaje es un proceso a través del cual se adquieren o modifican conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes o valores como resultado del estudio, el razonamiento, la observación, la instrucción y/o la práctica.

Es lógico que existan distintas perspectivas sobre las estrategias de aprendizaje y, obviamente, distintas teorías sobre el mismo. Las estrategias efectivas de aprendizaje se mueven en torno al objetivo (cognitivo, actitudinal o psicomotor) y el entorno (educativo, profesional, lúdico).

Sin embargo, hay aspectos que son básicos a todo proceso de aprendizaje, como son la persona, las fuentes propiciadoras del mismo, las técnicas o los canales de adquisición del mismo. Las estrategias de aprendizaje a seguir podrán ser diferentes, pero estos elementos básicos de promoción del mismo serán claves para que éste se produzca eficazmente.

Actualmente las dos ideas centrales son que el primer responsable del aprendizaje es la propia persona y que la revolución digital está afectando a las nuevas formas de aprender.

La evolución del aprendizaje nos lleva a identificar diferentes niveles de modelos de aprendizaje que son complementarios unos de otros y que se potencian con la revolución digital:

1.     Educación. Es una etapa básica en el desarrollo de las personas y se refiere al proceso que facilita el aprendizaje de conocimientos, valores, creencias y destrezas de las personas, normalmente bajo la dirección de los educadores, aunque este proceso también puede darse de una forma autodidacta o sencillamente por efecto de una experiencia en la forma en que uno piensa, siente o actúa.

2.     Formación corporativa. Es el conjunto de acciones formativas que las organizaciones desarrollan con el fin de actualizar y potenciar a los trabajadores para asegurar su adecuación profesional a los retos estratégicos de éstas y obtener altos niveles de rendimiento.
Cada vez son más las organizaciones que aprovechan las ventajas de las nuevas tecnologías aplicadas al aprendizaje y desarrollan sus propios canales de elearning (lo que podríamos traducir como “aprendizaje electrónico”): unas, para sus propios empleados, principalmente; y otras, de forma abierta, para los profesionales como clientes con un enfoque “B to C” (es decir, business to consumer). Para ello se dotan de sistemas de gestión de aprendizaje online, comúnmente conocidos como LMS (acrónimo en inglés de Learning Management System).

3.     Aprendizaje cooperativo. Se trata de una práctica de aprendizaje que existe desde la Edad Media pero que, con las ventajas de las nuevas tecnologías, en la actualidad se ha convertido en un auténtico revulsivo del aprendizaje individual. Pone el foco en el aprendizaje a través de la interacción del alumno con otras personas y el formador. Se trata de desarrollar una tarea colectiva de forma altamente estructurada para conseguir unos objetivos pedagógicos concretos, con la supervisión concreta del formador.

4.     Aprendizaje colaborativo- Se produce cuando los estudiantes y los formadores trabajan juntos para crear conocimiento, pero no de manera necesariamente interdependiente, ya que variará en función del nivel el descubrimiento, comprensión o la producción de conocimiento de cada persona.

Existen muchos enfoques sobre el aprendizaje colaborativo, pero en todos ellos subyace la idea de que el aprendizaje es un proceso activo en que los alumnos participan de forma dinámica con sus compañeros, asimilan la información, exponen sus diversos puntos de vista y asumen los conocimientos que les son útiles e interesantes.

Existen diferentes tipos de soluciones online que van más allá de la pura cooperación y que pueden ser utilizadas en conjunto con un LMS o como una aplicación independiente: las Comunidades de aprendizaje y las Comunidad de prácticas o LCMS (acrónimo del término inglés Learning Content Management System).

5.      Aprendizaje Social. Ha existido desde siempre. Copiamos de otros la forma de vestir, de hablar o de comer. Es un proceso inconsciente y espontáneo. Es la principal teoría de aprendizaje que se aplica en la web social y supone el proceso de aprendizaje de forma informal a través de la web y sus herramientas 2.0 como las redes sociales, wikis o blogs.
El aprendizaje que aquí se realiza es por observación e imitación; si bien, tiene que existir un modelo en el que fijarse y un contexto donde reproducirlo. Lo cual, a veces, no es sencillo.

Por un lado, el principal problema del aprendizaje social reside en la dificultad que muchas veces existe para identificar el conocimiento a imitar. Por otro lado, hasta que no se construye un blog o se concreta el conocimiento en un artículo o post no se produce el aprendizaje.

De ahí que lo ideal sea que al tratar de reproducir el modelo por imitación de lo observado se reciba ayuda de un entorno experto. Ello aumentará tanto el ritmo como la calidad del aprendizaje. Pero, en ese momento, estamos entrando en el entorno del aprendizaje colaborativo del que ya hemos hablado y recomendado.

Por último, ¿cómo será el aprendizaje del 2.025? Existen gran cantidad de iniciativas digitales que ya están contribuyendo, de momento incipientemente, a incrementar aún más la eficacia del aprendizaje.

Baste con citar algunas de estas iniciativas digitales que, aunque embrionarias, ya están comenzando a impactar de forma positiva en el aprendizaje: el microlearning (o aprendizaje a través de pequeñas unidades de contenido interconectadas y servidas desde cualquier dispositivo), el aprendizaje en tiempo real, ( o aprendizaje a través de aplicaciones por internet que de forma estructurada favorecen la comunicación inmediata y directa con los expertos, así como el uso del video con fines educativos), la realidad aumentada ( o aprendizaje sobre aspectos reales de forma interactiva y digital) o el internet de las cosas (o aprendizaje sobre objetos interconectados a través de internet).

Antonio Peñalver

* Resumen del capitulo publicado en el Informe Omniprom 2015 en México

lunes, 7 de diciembre de 2015

Lecciones sobre management de “Breaking bad”

Resultado de imagen de breaking bad
“Breaking Bad”, -una serie con toda clase de reconocimientos, estrenada en 2008 y producida por Sony Pictures Television-, nos muestra como un profesor de química con problemas económicos a quien le diagnostican un cáncer inoperable se dedica a “cocinar” metanfetamina para asegurar la subsistencia de su familia.

Desde el punto de vista del management esta espectacular y merecidamente galardonada serie nos lleva a identificar tres lecciones clave:

·   No vale cualquier comportamiento cuando se va en contra de los valores sociales e individuales. Para mí esta es la conclusión ética de la serie y, por cierto, la más importante. Probablemente sea fácil decir que no se debe ir profesionalmente en contra de la ley natural, ya que todos debemos de vivir bajo un modelo regido por unos principios y leyes morales pero la realidad nos demuestra que no es tan fácil: por ejemplo, ¿cuánta gente no hubiese utilizado la tarjeta black de Bankia si hubiese tenido la oportunidad?.

Desgraciadamente, uno de los rasgos de la sociedad en la que vivimos es la pérdida de conciencia social y por ello, no estamos preocupados por la educación integral de las nuevas generaciones.

Braking Bad es el ejemplo manifiesto de cómo empezar por el mal camino (cosas éticamente cuestionables) nos lleva a circulo vicioso de consecuencias inimaginables (en el caso, de la serie, la denigración del ser humano y el asesinato).

En este caso, las organizaciones han de imponer códigos estrictos y ser inflexibles en su aplicación. Conozco dos casos que me inquietan: un ejecutivo de una empresa cotizada que utilizó su tarjeta corporativa en prostitutas y continua en el “machito”; así como una consultora que ha incorporado a un socio que antes les cobraba comisión por contratarles. ¡Sin comentarios!

·    La crisis económica nos ofrece oportunidades de negocio. Es más que probable que si Walter White, -el protagonista de la serie-, no hubiera padecido cáncer y no hubiera afrentado la disyuntiva de dejar a su familia arruinada por tener facturas médicas que pagar, jamás se hubiese convertido en un emprendedor.

Conozco muchos casos en que las situaciones difíciles económicamente han llevado a las personas a afrontar retos profesionales que, de otra manera, no lo hubiesen hecho.
Como comúnmente se dice “de la necesidad se hace virtud” y uno no asume riesgos, a veces, sino se ve en la necesidad.

Cuando una persona ve lo que tiene que perder (o en positivo, lo que deja de ganar) puede afrontar retos que de otra manera no hubiese hecho. Para ello, hay que tener iniciativa (incluido el sentido de oportunidad), agallas (ya que, cuando está en su zona confort prefiere no moverse) y la cabeza regida por su vertiente racional.

·    En todo proceso de cambio hay que buscar el beneficio para todas las partes implicadas. Una señal de inteligencia es saber buscar los tonos de grises entre el blanco y el negro. En todo proceso de cambio existen intereses diferentes a los que nos marcamos como objetivo y hemos de saber gestionarlos adecuadamente.
Muchos de los éxitos (entre comillas) de nuestro actor principal residen en saber encontrar las ventajas para todas las partes implicadas en sus acciones. Por ejemplo, a lo largo de la serie podemos ver muchas personas afectadas por la decisión tomada por el protagonista de convertirse en un eslabón del crimen organizado (comenzando por su socio y por su mujer) y todos “acaban jugando en el partido” porque han visto cuáles son sus beneficios (lo que pueden ganar).
¿Alguien identifica alguna lección de management de esta serie?
Un saludo,


Antonio Peñalver

miércoles, 18 de noviembre de 2015

Hablamos de Recursos Humanos en Trujillo


El próximo viernes, día 20 de noviembre, tendré la oportunidad de participar como ponente en el encuentro "con Talento" que organiza Aedipe Centro para los miembros y simpatizantes de la asociación en Extremadura y de la que yo tengo la suerte de ser miembro desde hace mucho tiempo.


En concreto, el evento será en las Bodegas Habla en Trujillo (Cáceres) a partir de las 11,00 horas; estando prevista la asistencia de más de 45 profesionales de Recursos Humanos de la comunidad extremeña.

El foco de la mi presentación y de la conversación que se produzca en este encuentro será el de como las organizaciones, pasados los peores momentos de la crisis económica, miran al futuro y buscan oportunidades de negocio precisando de personas en las que brille el talento, tengan los valores precisos y se encuentren comprometidas con el proyecto empresarial.

Serán muchas las preguntas sobre las que tendremos que reflexionar y tratar de responder: ¿cómo puede detectarse internamente y externamente el talento que requieren las organizaciones en un entorno de eficiencia, innovación, servicio y competitividad?, ¿cuáles son las claves para potenciar a las personas clave de la organización para responder a los nuevos retos organizativos?,¿cuáles son los valores que las organizaciones requieren de sus personas y como se pueden desarrollar?, ¿en dónde reside las claves del compromiso en un proceso tan flexible y retador?, etc.

Seguro que será una jornada interesante; Y espero por contribuir a reflexionar e inspirar a los participantes.

Agradezco a Aedipe que me haya invitado como ponente en este interesante encuentro.

¡Nos vemos en Trujillo!


Antonio Peñalver

martes, 3 de noviembre de 2015

La rueda de la Dirección de Equipos

La dirección de equipos de trabajo es una de las funciones clave del líder. Una de la misiones del directivo es asegurar altos niveles de rendimiento involucrando activamente a los miembros del
equipo.

El desarrollo de esta competencia es compleja ya que el manager ha de conocer el funcionamiento del equipo a todos los niveles, comprender el impacto de sus comportamientos sobre el mismo y desarrollar activamente en su desempeño los hábitos que le aseguran su eficacia.

Con nuestro enfoque de intervención formativa CRA®, -que implica promover la toma de Conciencia, asumir la Responsabilidad del cambio y pasar a la Acción en el desempeño del puesto directivo-, para el desarrollo de la competencia de dirección de equipos, desde People First Consulting proponemos trabajar en los siguientes aspectos:

·       Conocer el funcionamiento del equipo desde sus principales aspectos: misión y objetivos, organización y procesos, así como los comportamientos y relaciones. Para ello, el manager ha de analizar cómo funciona el equipo en estos aspectos y que puede hacer para consiga ser un equipo eficaz o de alto rendimiento. En este sentido, los modelos de Jon R. Katzenbach y Richard Hackman nos han permitido desarrollar un cuestionario de medición de los equipos eficaces que permite analizar al equipo de trabajo y la interacción del manager con el mismo.

·       Profundizar en los aspectos personales de los miembros del equipo de trabajo y su interrelación. Para ello, proponemos trabajar desde diversas perspectivas:
o   Las 3C´s de la interdependencia de los equipos, adaptado del triángulo estratégico de kenichi Omhae: Comunicación, Confianza y Colaboración.
o   Los roles formales e informales que pueden y deben darse dentro del equipo. La  clasificación de los roles informales en equipo giran en torno a los tres factores clave de Acción, Mental y Social trabajados por Juan Antonio Ros en su estudio doctoral.
o   Los perfiles de comportamiento de los miembros del equipo. Como interactúan entre ello y como han de ser gestionados por el manager. Para ello, proponemos trabajar con el modelo DISC sobre personalidad que tan fiabilidad muestra.

·       Desarrollar el rol del manager con su equipo de trabajo. Para ello consideramos imprescindible trabajar de forma secuencial en los siguientes aspectos:
o   Los estilos directivos a desarrollar de forma flexible en función del entorno y el perfil de los colaboradores: directivo/ejecutivo, desarrollador/mentor, orientativo, imitativo, democrático y afiliativo. En este sentido, proponemos una intervención de feedback multifuente con los managers que les permita tomar conciencia de sus estilos predominante y las pautas a seguir con sus colaboradores.
o   Las habilidades directivas clave: confianza, comunicación, influencia, sensibilidad intercultural y motivación. Para ello, nuestra propuesta de intervención es claramente introspectiva y experiencial.
o   Los principales escenarios de interacción con los colaboradores: fijación de objetivos, seguimiento y feedback de resultados, desarrollo profesional y gestión de conflictos. Para ello, proponemos una práctica totalmente situacional que ponga a trabajar manager en las diferentes situaciones.
o    Los aspectos de gestión operativa: reuniones, proyectos, cambio y entornos virtuales.

Antonio Peñalver


lunes, 28 de septiembre de 2015

Seis habilidades clave para gestionar equipos eficazmente

Recientemente he leído un artículo de Elisabeth Eyre, -primera responsable de las publicaciones de “Mind Tools”-, sobre las habilidades que requiere un manager para gestionar equipos de trabajo y que me ha resultado muy interesante porque reflexiona sobre lo que tienen que hacer los directivos
para comunicar, desarrollar y motivar a sus equipos de trabajo. Y me baso parcialmente en este trabajo para desarrollar el presente artículo.

El líder es aquel directivo que consigue resultados de negocio a través de la implicación positiva de sus colaboradores. Un líder no es aquel que mantiene un buen clima entre los miembros de su equipo pero sus resultados son discretos. Un líder tampoco es aquel que consigue buenos niveles de resultados pero el nivel de clima sus colaboradores es bajo. Por ello, saber gestionar personas es clave y se requiere un conjunto de habilidades o competencias clave.

Un buen líder de equipo es aquel que sabe desarrollar, al menos, los siguientes seis comportamientos competenciales:

1.       Delegación

Una de las principales prioridades de los directivos es delegar en los miembros de su equipo. El directivo no puede valorarse por lo que es capaz de hacer individualmente. Con un equipo detrás, el directivo debe saber darle juego.

Para delegar con éxito hay que saber establecer cuál es el propósito del equipo y cómo ha de funcionar. Pero esto solo es un buen comienzo. También hay que saber programar, asignar tareas y gestionar cuando un equipo se desvía de su ruta.

El buen líder es aquel que, entre otras cosas, arriesga y transfiere responsabilidades a sus colaboradores neófitos al respecto, transmitiendo la confianza necesaria y dando el apoyo adecuado a los mismos, corrigiendo las veces necesarias.

2.       Motivación

Otra tarea fundamental del directivo es saber motivar a su equipo, a nivel individual y colectivo.
La motivación del colaborador depende de muchos factores y ni siquiera por ello, es fácil traducirla en compromiso; es decir, aquel estado emocional a largo plazo que hace que un persona este decidida a obtener unos resultados.

McCelland, a través de su “Teoría sobre la Motivación Humana”, identifica tres motivos sociales diferentes: logro, afiliación y poder. Estas motivaciones, a veces, no son tan fáciles de identificar y en su caso, requieren que exista una confluencia de intereses para poder desarrollarlas y convertirlas en un compromiso de actuación a largo plazo.

El directivo eficaz es aquel que sabe identificar las motivaciones de sus colaboradores y sabe orientarlas con vocación de continuidad hacia los retos organizativos. Tras un objetivo el directivo ha de saber identificar lo que emocionalmente mueve al colaborador.

3.       Desarrollo profesional

Los equipos están formados por individuos que tienen diferentes perspectivas y habilidades, y se encuentran en diferentes etapas de sus carrera. Algunos pueden encontrar que las tareas que les ha asignado son desafiantes y pueden necesitar apoyo. Otros pueden ser "viejas manos" en lo que están haciendo y solo pueden buscar oportunidades para estirar sus habilidades y nivel.

De cualquier manera, una de las responsabilidades clave del líder es desarrollar todos sus colaboradores con independencia del nivel de madurez en que se encuentren.

Esta habilidad es muy relevante para el crecimiento del propio directivo a largo plazo. El directivo debe saber identificar y desarrollar todo tipo de talento a su alrededor. El directivo debe hacer mejores a sus colaboradores en función de su potencial.

La manera más efectiva de desarrollar a los colaboradores es asegurarse de dar el feedback adecuado y en consecuencia, a portar el apoyo necesario

Muchos directivos se ponen nerviosos cuando han de dar un feedback negativo, sin darse cuenta de que puede ser una oportunidad para hacer crecer a su colaborador y al él mismo. Sin embargo, el feedback regular favorece el rendimiento de todos los implicados (directivo y colaborador).

Por otro lado, agendar acciones de desarrollo para el colaborador, -como, por ejemplo, acompañarle y darle feedback, invitarle a leer un normativa o invitarle a participar en un equipo de proyecto-, es parte del rol del directivo eficaz.

4.       Comunicación e influencia

El directivo ha de saber desenvolverse con su equipo en diferentes escenarios de interacción individual y grupal: fijación de objetivos, generación de ideas, seguimiento de resultados, gestión de conflictos, etc.

El directivo dedica su mayor parte del tiempo a comunicar y esta es una habilidad interpersonal que es igualmente relevante más allá del equipo: con los colegas, con los jefes superiores, con los clientes, con los socios o con los proveedores.

Por tanto, un buen directivo es aquel que sabe desplegar todas las habilidades de comunicación interpersonal en función de las circunstancias: escucha activa, empatía, preguntas, feedback, no juicio o asertividad. Y ligada a las mismas está la de saber influir.

Dentro de la comunicación interpersonal todas las habilidades sociales son relevantes. Siempre pensamos que la escucha activa es la principal habilidad comunicativa del directivo, pero saber preguntar y empatizar, - que no simpatizar-, también lo son. Al igual que también es relevante parafrasear, no enjuiciar, dar feedback o ser asertivo.

Y por supuesto, igual de relevante es saber influir positivamente; que es algo más allá que la persuasión. Un buen directivo tiene que saber desarrollar diferentes estrategias de influencia (como, por ejemplo, la negociación o la persuasión) en función del interlocutor y el escenario de interacción.

5.       Confianza

Un buen líder es aquel que, entre otros aspectos, sabe transmitir confianza a sus interlocutores. Ello es muy complicado pero relevante.

La confianza forma parte de la vertiente moral del poder de un directivo.

En este sentido, el directivo tiene que actuar moralmente con sus colaboradores desarrollando comportamientos ligados a la “coherencia” –cumple lo que dice-, el “apoyo”-no deja solo al colaborador en los momentos críticos-, el “respeto” –evita minusvalorar al colaborador, solo se centra en hechos cuando ha de dar feedback negativo y trata de construir en positivo-, la “cercanía” –realmente le preocupa lo que piensa o siente el colaborador- o el “reconocimiento” -celebra los resultados que va obteniendo el colaborador-.

El directivo, entre otras cosas, trata de proteger al equipo de la presión irrazonable buscando la vía para apoyarles: desarrollo de habilidades, gestión del tiempo, búsqueda de recursos adicionales, etc.

6.       Disciplina

Por más que un directivo espere no tener que hacerlo, llegará un momento en que tendrá que disciplinar a un empleado. La disciplina puede ser sutilmente diferente al feedback ya no siempre se referirá específicamente al trabajo operativo del colaborador.

Las infracciones evidentes de la política de la empresa son fáciles de identificar, pero a veces tendrá que gestionar otro tipo de situaciones que puedan estar en relación con la actitud, los valores, los motivos o los rasgos personales del colaborador.

En este sentido, el directivo habrá de evitar prejuzgar al empleado, así como obrar con tacto y objetividad; lo cual, no está reñido con la contundencia.

Por otro lado, el directivo tiene la obligación de administrar la disciplina tratando de que el resultado final sea positivo ya que, -salvo excepciones que también ha de saber afrontar-, el colaborador amonestado tiene que tomar la correspondiente lección, saber recobrase y volver a comprometerse con sus responsabilidades.

Administrar disciplina es una obligación del directivo que debe estar en contra de producir resignación, frustración u hostilidad.

El desarrollo de estas habilidades clave es una cuestión de tiempo para el directivo que ha de partir de la toma de conciencia de que han de mejorarse, asumir la responsabilidad de hacerlo y desarrollar una actitud de proactividad y continuidad en su implantación.

Muchos directivos piensan que con saber desarrollar la vertiente técnica pueden conseguir gestionar eficazmente a sus equipos, pero ello es un error. Sin duda, han de saber apoyar técnicamente a los mismos, pero esa es solo una vertiente de su poder para gestionar a sus colaboradores eficazmente.


Antonio Peñalver

viernes, 11 de septiembre de 2015

Los siete comportamientos clave del líder ético

Como ya he comentado en un anterior post, un buen líder (en un sentido amplio) es aquel que sabe combinar las tres vertientes de su poder (formal, moral y técnico) para promover la satisfacción y compromiso de sus empleados y por extensión, altos niveles de rendimiento y resultados.  


Parte de los comportamientos que dentro de su poder (en sus diferentes vertientes) un buen líder tiene que desarrollar con sus colaboradores y a su ves, obtener resultados se basan en la ética; es decir, deben sustentarse en los valores naturales y especialmente, buscar el bienestar de las personas.

Así, un líder ético es aquel que, -basado en principios naturales-, ha de seguir los siguientes siete principios naturales y consecuentemente, desarrollar los siguientes comportamientos:

1.     Principio de respeto. El líder ético trata a sus colaboradores como les corresponde por su dignidad y valores positivos como personas.

2.     Principio de profesionalidad. El líder ético muestra un adecuado conocimiento y experiencia en su aplicación de su profesión, poniéndolo al servicio de la sociedad y su empresa. Sus colaboradores encuentran en él el conocimiento y sentido común para desarrollar operativamente sus tareas.

3.     Principio de integridad. El lidere ético adopta cualquier decisión buscando el beneficio de la sociedad y las personas por encima de sus intereses personales. Su actuación profesional es un ejemplo deontológico para sus colaboradores.

4.     Principio de la asertividad positiva. El líder ético es franco y transparente con su entorno de interrelación personal. En especial, respecto de sus colaboradores es franco en su comunicación y evita dañar los sentimientos de los mismos: siempre se basa en hechos y nunca personaliza.

5.     Principio de justicia. El líder ético trata de forma igualitaria a sus colaboradores en función sus conocimientos, habilidades y responsabilidades. Por ello y entre otros aspectos, evalúa y delega en ellos en función de sus resultados y potencial, pero no por su afinidad personal.

6.     Principio de coherencia. El líder ético es consecuente con sus actos, predicando siempre con el ejemplo. Pide a sus colaboradores aquello que él está dispuesto a implicarse y realizar. Y cumple lo que dice o promete.

7.     Principio del beneficio. El líder ético busca el beneficio de las partes implicadas en el trabajo. Sabe identificar y poner en valor las ventajas personales y organizativas, minimizando los riesgos y dificultades asociadas.


Antonio Peñalver

lunes, 7 de septiembre de 2015

¿Revolución en los modelos de aprendizaje organizativo?

Realmente estamos viviendo tiempos convulsos y a la vez, emocionantes, dentro del mundo del aprendizaje en las organizaciones.


Por un lado, los cambios en la estrategia, en la forma de gestión y en la estructura de las organizaciones, así como el impacto de las nuevas tecnologías y el acceso a la información, están impactando en la forma de entender y gestionar el aprendizaje organizativo.

Por otro lado, a pesar de que, de manera general, los presupuestos de inversión en formación de las organizaciones han disminuido sensiblemente tras esta brutal crisis económica, se han abierto una gran cantidad de oportunidades dentro del mundo del aprendizaje.

Las organizaciones que no son capaces de adaptarse a los cambios de paradigmas que en el campo del aprendizaje se están produciendo, pierden en competitividad y ponen en serio riesgo su supervivencia.

He aquí algunos de los aspectos clave que están influyendo en la nueva forma de entender y gestionar el aprendizaje en las organizaciones:
·       Existe la creciente necesidad de actualizar de forma permanente y rápida a las personas para adecuarlas a los continuos cambios técnico-operativos y de gestión. La guerra del talento ya no solo afecta a su captación y retención, sino, también, a su propio desarrollo.
·       El rendimiento a corto y largo plazo de las organizaciones depende, en un aspecto importante, de los empleados comprometidos en su desarrollo y desempeño.
·       El rendimiento y resultados individuales y colectivos de hoy es el “know-how” del futuro.
·       Los modelos de educación actuales se están mostrando insuficiente para desplegar el desarrollo de las personas. Y no todo el mundo aprende de la misma manera.
·       Las organizaciones son cada vez más liquidas y flexibles.
·       Todo aprendizaje supone un cambio para la persona y ello supone, además de desarrollar unas habilidades o adquirir unos conocimientos, que hay querido desplegar la voluntad de querer realizar ese cambio.
·       Hay una mayor y mejor acceso a internet desde cualquier sitio, soportado por aplicaciones de “e-learning y “social learning” más eficaces.
·       Etc.

Estos y otros aspectos están afectando a la forma de entender y organizar el aprendizaje de las organizaciones. Veamos algunas ideas que sustentan, bajo mi punto de vista, cambios relevantes en la filosofía del aprendizaje organizativo:
·       La estrategia de aprendizaje ha de estar vinculada activamente con la estrategia de negocio. Por ello, la actividad formativa no puede entenderse sin la implicación activa de la dirección. Los departamentos de formación han de promover y gestionar la actividad formativa, pero la necesidad y transferencia formativa es responsabilidad última de los mandos y en especial, del comité de dirección.
·       La responsabilidad de la formación y desarrollo profesional reside fundamentalmente en las personas. Las organizaciones pueden crear las condiciones para el aprendizaje pero es el empleado el que ha de implicarse activamente (individual y colectivamente/socialmente).
·       El aprendizaje informal es tan importante como el formal. Y para facilitarlo, todos los canales individualmente o interrelacionados (”blended”) pueden ser útiles (puesto de trabajo, internet, aula, mentoring, etc.), acorde con una adecuada estrategia formativa. La estrategia de aprendizaje no es la de hacer prevalecer un canal formativo sobre otro, sino saber utilizar el adecuado en cada caso.
·       Todo aquel aprendizaje que no pueda traducirse en resultados de desempeño es fallido. La formación en acción y la transferencia al rendimiento en el puesto de trabajo es el fin último de cualquier estrategia formativa.

En este sentido ya se aprecian algunos cambios en las estrategias de aprendizaje organizativo. Sin embargo, estos todavía están por llegar en muchas organizaciones.

¡Veremos y comentaremos!


Antonio Peñalver

lunes, 13 de julio de 2015

Iker: Una mala gestión del talento

La buena gestión del talento es aquella que sabe captarlo, integrarlo, desarrollarlo, retenerlo y también, favorecer su salida; o mejor dicho, que sabe favorecer la salida de aquel profesional cuando, por diversas razones, yo no ofrece el valor añadido o diferenciador que busca la organización.

Nadie tiene duda de que el que Real Madrid ha sabido gestionar adecuadamente el talento de Iker Casillas. Iker,-quien ha desarrollado una brillante carrera de nada menos que 25 años en un deporte de elite-, ha sabido ser bien seleccionado, desarrollado, aprovechado y retenido por parte del Madrid; obviamente, acorde con el rendimiento y los intereses del mismo.

Pero, la duda está en si se ha sabido gestionar adecuadamente la salida de Iker. Desde luego, desde el punto de vista de la comunicación corporativa dicha salida no se ha sabido gestionar adecuadamente: en las comparecencias públicas de ayer y de hoy ello ha quedado patente. Iker ha dicho que “se queda con lo bueno” y Florentino que “le hubiese gustado que se quedase”.

Pero la gestión de la salida de un profesional que ha sido “casi todo” en una organización muchas veces no es fácil. Y no es fácil, porque entran en juego los intereses de ambas partes.

Era obvio que el rendimiento de Iker estaba disminuyendo. Era más irregular en su juego; y en algunos casos, sus fallos fueron flagrantes. Y en un deporte de objetivos a corto plazo y en un equipo tan competitivo como el Real Madrid, eso haría que tarde o temprano “pasara factura”. Ya el entrenador, José Mourinho, comenzó a prescindir de él. Tanto es así que Iker amenazó públicamente que se marcharía sino se contaba con él.

Por lo tanto, estaba cantado que tarde o temprano dejaría de ser el primer portero del equipo, por muy buen profesional que hubiese sido. Y de esto nadie tiene duda.

Hay organizaciones que pueden y suelen buscar un acomodo institucional para los profesionales que han aportado o tienen gran influencia moral en la organización. De hecho, el propio Real Madrid lo ha hecho con Butragueño o Alfredo di Stefano. Y puede ser que el Real Madrid lo hubiese previsto para Iker, -tal y como lo ha dejado traslucir hoy Florentino-, lo que sin de duda de haberse dado hubiese sido elegante, aunque seguramente hubiese supuesto para Iker una bajada importante de sus emolumentos y de su repercusión social.

Por otro lado, es obvio que a muchas personas que llevan mucho tiempo en una posición relevante les cuesta dejarla. Su ego se crece y piensan que son acreedores a la posición de por vida. Cuando, sin embargo, un buen talento es aquel que, entre otras cosas, sabe cuándo es el momento de retirarse y es él mismo quien sabe buscar la mejor salida.

Lo que si podemos decir es que Iker ayer, aun sabiendo para que era su comparecencia pública, no supo autorregularse, lo cual es humano. Pero me lleva a preguntarme “malevololamente” si tal vez, tampoco, tenía consciencia de que su etapa estaba llegando al final de una etapa.

No voy a juzgar aquí, -porque me faltan datos-, quien de las dos partes, Real Madrid o Iker, tiene más responsabilidad en esta evidente mala gestión de la salida de lo que hasta hace muy poco era un talento indudable. Lo que sí está claro es que la gestión ha sido mala. Y ello, contrasta en como organizaciones, tal como Accenture o Deloitte- saben gestionar eficazmente la salida de aquellos talentos que se les agotan.


Antonio Peñalver

miércoles, 8 de julio de 2015

El Líder Consciente

Esta tarde, de la mano de Aedipe; he tenido la oportunidad de asistir a la presentación del libro que lleva este sugerente nombre de “El Líder Consciente” que ha sido escrito por Shelly Reciniello, -doctora en psicología clínico-social de la Universidad de New School for Social Research- , prologado por Dave Ulrich y editado por LIDeditorial.com.

El libro pone el foco en las causas psicológicas que hacen muchas organizaciones no lleguen a triunfar o sacar adelante sus iniciativas cuando parece que tenían todas las bazas para ello. El libro proporciona los conocimientos y las herramientas necesarias para que cualquier directivo pueda romper con los hábitos negativos que se hayan podido arraigar en el o en sí mismo.

El libro descubre nueve principios psicológicos de aplicación a las organizaciones que toda persona (y en especial, el directivo) debe considerar:
1.      Los seres humanos no son racionales y todos los días entran en sus oficinas con sus cabezas ilógicas y con objetivos ocultos.
2.      El autoengaño es la mayor trampa para un líder.
3.      No todo el mundo puede sr como yo.
4.      Las organizaciones producen dinámicas familiares.
5.      En grupo las personas experimentan una regresión.
6.      Todo el mundo tiene ideas preconcebidas de los demás que en su mayoría son inconscientes.
7.      La discordia, la ira y el autoritarismo son fuerzas en cuyo dominio debes esforzarte o ellas te dominaran a ti.
8.      El cambio es un entorno es una constante en cualquier entorno laboral,
9.      Una mala higiene mental destruye las ideas, la productividad y tu capacidad de aplicar los otros ocho principios.

En base a estas evidencias psicológicas que se reproducen en las organizaciones, Shelly nos propone una formula sencilla hacer al líder consciente de los mismos, utilizando una aproximación de intervención claramente psicológica, y ayudarle a desarrollar cinco valores clave: Responsabilidad, Moralidad, Legado (que traduzco por "transcendencia"), Dignidad y Reivindicación del trabajo.

Sin duda, este libro es muy interesante y es una buena herramienta de soporte en el desarrollo de procesos de coaching directivo.

Antonio Peñalver

miércoles, 1 de julio de 2015

Transformación de la función de recursos humanos y sus profesionales


La coyuntura actual, el avance de la tecnología, las demandas de los clientes y la globalización de los mercados ha hecho que las organizaciones estén en continuo cambio y traten de responder a estos retos de forma rápida y flexible.  Y en este marco, se ha demostrado que la función de recursos humanos es una palanca clave.

El nuevo reto de recursos humanos es crear un nuevo marco de gestión global de las personas que responda de forma eficaz y customizada a las demandas de las unidades de negocio y los mercados locales, estando cerca de las mismas y disponiendo de unos servicios técnicos y operativos comunes para toda la organización. 

Con el fin de responder a este reto de aportar valor al negocio de forma eficiente y con unos servicios adecuadamente optimizados, la función de recursos humanos ha tenido que reinventarse y cambiar de paradigma: relegando su rol de gestor de procesos para asumir un rol proactivo.

Por ello, la función está viviendo una profunda transformación que afecta a todos los aspectos: su forma de organizarse, la gestión de sus procesos y el perfil de profesional que la gestiona.

Desde el punto de vista organizativo, el modelo de HRBP ("Human Resouces Business Partner") se ha declarado como la apuesta más clara para la transformación de la práctica de recursos humanos, -y por ende, de sus profesionales-, hacia una perspectiva de operar hacia y con la organización.

Básicamente, este modelo organizativo se basa en la existencia de profesionales de recursos humanos ligados a las áreas de negocio de la organización (HRBP) para conocer de primera mano sus necesidades y aportarles soluciones integrales desde la perspectiva de gestión de personas. Y para ello, tiene el soporte de  diversos “centros de excelencia” especializados como gestión del talento –incluyendo reclutamiento, selección, formación y desarrollo- o compensación y beneficios, etc. Adicionalmente, todos los aspectos de administración de salarios y seguridad social están centralizados el área de servicios compartidos. Todas estas unidades, centros de excelencia y servicios compartidos, han de contar con una informatización integrada de todos sus procesos.

En España, son muchas las compañías que han iniciado un cambio de organización y de estilo de trabajo del área de recursos humanos en esta dirección. Sin embargo, la transición hacia este nuevo modelo está siendo mucho más lenta de lo que cabía esperar inicialmente

Se está demostrando, que el desarrollo con éxito de este nuevo modelo de recursos humanos, depende de aspectos culturales organizativos, pero, sobre todo, de la persona que ocupa la función.

Y es que trabajar bajo el enfoque de “business partner” obliga al profesional de recursos humanos a desarrollar un perfil mucho más complejo. Ahora se requiere qué, -además de conocer obviamente los aspectos técnicos de la función-, el profesional disponga de sensibilidad por las personas, domine de la tecnología, este cercano al negocio ( lo que significa tener visión de negocio y entender realmente los retos y procesos de las áreas clave de la organización), tenga capacidad relacional ( lo que implica, saber comunicar e influir) y también, capacidad de liderazgo (lo que supone conocer el negocio, tener visión de negocio, saber anticiparse y aportar soluciones eficientes).

Pero, -tal vez, por falta de pro-actividad o por estar demasiado cerrados en la función-, cada vez son más los directivos de recursos humanos que provienen de otras áreas y en especial, del negocio. Ello, les obliga a tener una formación acelerada “ad hoc” y rodearse de un buen equipo de especialistas, -como, por ejemplo, en relaciones laborales, compensación o formación-.

También, se ha comprobando que es fundamental que recursos humanos forme parte de los órganos de gobierno para entender las necesidades de las áreas y poder responder de forma adecuada y proactiva a sus retos. Sin embargo, falta recorrido en este sentido y fundamentalmente, en las empresas de raíz latina. Por ejemplo, solo el 31% de las direcciones de recursos humanos de las empresas del Ibex 35 son miembros de pleno derecho de sus comités de dirección. En muchos casos, recursos humanos es un apéndice de lo ha dado en llamarse servicios, recursos o medios.

Este nuevo modelo de recursos humanos cuyo objetivo es aportar valor al negocio de forma eficiente,  también precisa que los directivos  y mandos intermedios de la organización asuman un mayor nivel de responsabilidad sobre la gestión de sus equipos. Recursos Humanos aporta criterios y herramientas, pero es el manager el responsable de selección, retribución, formación y desarrollo de sus colaboradores.


Por tanto, para asegurar el desarrollo de este nuevo modelo de recursos humanos es fundamental ayudar al profesional de recursos humanos a desarrollar las nuevas competencias que se le requieren, al igual que es preciso sensibilizar y entrenar al manager para que asuma en toda su extensión su rol de gestor de personas.

Antonio Peñalver

*Artículo publicado en el número 100 de la revista Observatorio de Recursos Humanos

viernes, 26 de junio de 2015

El Directivo Coherente (Un valor del Liderazgo)

Viendo lo que sucede en nuestro alrededor en casi todos los ámbitos de la vida donde parece que los valores no son realmente importantes, –como, por ejemplo, podemos  ver en muchos de nuestros políticos-, el concepto de coherencia puede resultar poco importante y subjetivo; y tal vez más, si lo
aplicamos al mundo empresarial y el de sus directivos.

Uno de los factores claves del liderazgo es la confianza. Para poder movilizar positivamente y comprometer a los equipos hacía la obtención de altos niveles de rendimiento, -pues eso es el liderazgo efectivo-, al directivo,-además de pedirle que, por ejemplo, sepa comunicar, apoyar técnicamente o influir- se le requiere que inspire confianza en su entorno de relaciones y ello, conlleva, entre otras cosas, ser coherente.

Por coherencia directiva entendemos la capacidad del manager para mantener de forma lógica y consecuente lo que dice y lo que se hace. Ser consecuente entre lo que previamente se ha dicho o hecho y lo que luego se dice o hace es muy importante en la organización y es sinónimo de responsabilidad.

No actuar con coherencia a la hora de tomar decisiones, comentarlas y actuar perjudica terriblemente al propio directivo, a su equipo y a la organización en general:

·       El directivo se gana la confianza de sus colaboradores y otros stakeholders mostrando coherencia; -al igual que prestando apoyo o siendo sincero (que no quiere decir, dar toda la información sino es preciso)-. Estos tres aspectos, -coherencia, sinceridad y apoyo-, son las claves de la autoridad moral que se espera de todo mando que pretenda o necesite liderar. El liderazgo se basa en gran parte en la transmisión de confianza a su entorno de que se actuará de forma responsable con lo que se representa y manifiesta; y viceversa.

·       La incoherencia es un elemento disruptivo del trabajo en equipo. ¿Cómo puede haber cooperación y compromiso en los equipos de trabajo si lo que ven en sus managers es incoherencia? Las personas en las organizaciones acabamos haciendo lo que consideramos es normal en las mismas, aunque solo sea por supervivencia. Y aunque los empleados tengan muy arraigado el valor de la confianza y la coherencia, si ven  comportamientos contrarios en sus directivos no tendrán clara la misión ni las reglas del juego, acabando por quebrarse cuanto menos su moral y compromiso; y repercutiendo en el corto plazo en su rendimiento.
 

·       Las organizaciones para ser competitivas necesitan de líderes que, además de tener poder formal y técnico, tengan autoridad moral. Y esto último significa moverse y mostrarse acorde con unos principios de gestión cercanos a las personas y a la verdad. Y estos principios, no son otra cosa que valores. Valores que han de transmitirse de forma fehaciente al resto de la organización. Si los empleados, entre otros, no sienten la confianza de que sus principales responsables no se mueven acorde con unos principios éticos de gestión surge la desorganización y la disgregación organizativa.

domingo, 21 de junio de 2015

El Perfil del Director de Recursos Humanos

Imagen de la noticia para director de recursos humanos de RRHHDigitalEn mi reciente libro “Personas y Negocio” la mayoría de los directivos de recursos humanos entrevistados coinciden en que el éxito del desarrollo de rol HRBP (“Human Resources Business Partner”) depende de aspectos culturales organizativos, pero, sobre todo, de la persona que lo ocupa; Y no de la descripción de la función. En general, la descripción de la función es obvia.

El éxito en el desempeño de la función de recursos humanos depende, en especial, de dos aspectos:
La cultura organizativa. En general, en las organizaciones de perfil “sajón” se tiene asumido que el rol de recursos humanos es clave y se asume que existan profesionales que aporten soluciones bajo la perspectiva de la gestión de las personas. En una cultura “latina”, sin embargo, parece que se siente la tentación por parte de “todos” de hablar de esta práctica de recursos humanos de forma categórica: lo cual, tampoco parece resultar extraño, ya que todo directivo ha de gestionar personas.
Las competencias del profesional. El perfil del profesional se reconoce como clave para desarrollar eficientemente la función. Siguiendo con la idea anterior, en general, se aprecia que, en el entorno español o el latinoamericano, la persona es la que realmente “hace” que la función de recursos humanos sea clave o no.

Hay tres rasgos personales que caracterizan el perfil de éxito del director de recursos humanos en la organización:
Su cercanía al negocio, lo que significa entender realmente los restos y procesos de las áreas clave de la organización.
Su capacidad relacional, lo que implica, saber comunicar e influir.
Y su capacidad de liderazgo, lo que supone conocer el negocio, tener visión de negocio, saber anticiparse y aportar soluciones eficientes.

Dando por hecho que los directores y directivas de recursos humanos tienen los conocimientos técnicos necesarios sobre la función, algunos han podido abusar de su “jerga” técnica y distanciarse del negocio. El énfasis profesional de recursos humanos debe dominar el negocio.

La forma de pensar y el lenguaje del directivos de recursos humanos debe ser de puro negocio. Es prácticamente imposible desempeñar el rol de recursos humanos sin el dominio del negocio, eficientemente.

Algunos de los profesionales de recursos humanos entrevistados para mi libro se muestran cansados de la diatriba de si el profesional de recursos humanos está o no a la altura de lo que demanda la organización. Sencillamente, dicen que no les gusta hablar de ese “auto-flagelamiento” o “victimismo” que plantean algunos profesionales de que no se reconoce suficientemente a la función de recursos humanos.

Y es que, las experiencias expuestas en diferentes foros demuestran que hay muy buenos profesionales de recursos humanos, -mucho de ellos jóvenes-, que responden a tiempo, de forma eficaz e innovadora a las necesidades de su organización y del negocio. Su percepción es muy optimista.

En España, son muchas las compañías que han iniciado un cambio de organización y de estilo de trabajo del área de recursos humanos. Y en ello, ha tenido mucho que ver la transformación del perfil del profesional de recursos humanos que lo ocupa.
Ha sido fundamental.

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS