Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

jueves, 29 de enero de 2015

Presentación de mi libro ”Personas y Negocios. La visión de los directores de Recursos Humanos”

Estimados lectores,

Tengo la satisfacción de informaros que este miércoles día 28 de enero se ha presentado en Madrid el libro “Personas y Negocios. La visión de los directores de Recursos Humanos”, del que soy autor y que esta coeditado por la Editorial Rasche y el Foro de los Recursos Humanos (primera obra de su colección “Personas y Negocio”).

Ha sido una presentación, -difundida por Capital Radio y conducida magníficamente por Francisco García Cabello-, en que la que he tenido la suerte de estar rodeado de números profesionales y amigos de este campo de la gestión y desarrollo del Capital Humano en las organizaciones.

En este trabajo, -en base a la entrevista a veinte directivos de recursos humanos de gran experiencia y al frente organizaciones referentes en diferentes sectores de la actividad económica española-, profundizo sobre los rasgos actuales de la función de recursos humanos; la cual está sufriendo una profunda transformación para responder a las necesidades de negocio de sus organizaciones.

No es, por tanto, un libro teórico. Es un trabajo que se fundamenta en la experiencia actual de una muestra representativa de directivos y directivas de recursos humanos sobre la realidad de la función; la cual, está viviendo una profunda transformación para responder a los retos de sus organizaciones.

Principalmente, en el libro se debate de forma transparente y practica sobre el papel que juega la función de recursos humanos en un entorno mediatizado claramente por la crisis económica,  sobre el rol que juegan sus profesionales, así como los retos a los que la función ha de responder para contribuir a que sus organizaciones sean mas eficientes y competitivas.

Son muchos los aspectos en los que se profundizan, pero cabe destacar algunos cómo el impacto de las nuevas tecnologías en la participación y desarrollo de los trabajadores, la gestión de un talento que se considera escaso, la flexibilidad laboral en una organizaciones con necesidades diferentes, así como el desarrollo del compromiso de los empleados en un entorno de ajuste y continuos cambios.

En base a las vivencias e inteligentes reflexiones de los profesionales entrevistados, finalizo con unas conclusiones que bien pueden servir de informe representativo de la situación presente y futura de la función de recursos humanos en las empresas españolas.

Además, he tenido la suerte de que el trabajo ha sido prologado por Guillermo de la Dehesa. Un respaldo, -además del Foro de los Recursos Humanos, la Editorial y lógicamente los directivos entrevistados-, que sinceramente agradezco.

Aprovecho para adjuntar la “url” de la editorial anunciando el libro:

Aquellos que queráis escuchar la presentación del libro (que ha sido radiada por el Foro de los Recursos Humanos a través de Capital Radio) podéis utilizar la siguiente url:
http://capitalradio.es/audios/20150128_FORORECURSOSHUMANOS.mp3

Mas adelante, podré compartir de forma paulatina los temas claves tratados en el libro.

Un cordial saludo,


Antonio Peñalver

sábado, 24 de enero de 2015

La Gestión del Talento Inmaduro (A propósito del fichaje de Martin Odegaard)

Para los aficionados del futbol y otros muchos que no lo son, no ha pasado desapercibida
la recientemente contratación millonaria de Martin Odegaard. Un jovencísimo noruego de 16 años que, -tras recibir diferentes ofertas de equipos como el Bayern, el Ajax o el Liverpool-, ha preferido fichar por el Real Madrid por un contrato respetable económicamente que irá creciendo a lo largo de seis años en base, primordialmente, a sus resultados.  

Como en tantas otras cosas del deporte, aquí extraemos otra lección sobre recursos humanos y en este caso es sobre cómo gestionar el talento inmaduro en las organizaciones.

Al igual que este joven “millennial” tiene su talento en los pies, -la inteligencia que más destaca en él es la cenestésica en su vertiente activa-, otros destacan por disponer de un  talento mas verbal, interpersonal y/o lógico-matemático. Y estos talentos son necesarios para que las organizaciones puedan crecer y obtener sus retos de negocio.

La gestión del talento continúa siendo un reto para las organizaciones con el fin de asegurar su competitividad: captarlo, desarrollarlo, conseguir que aporten resultados y en su caso, retenerlos. Cuando hablamos de talento no estamos hablando de cualquier persona: el talento que requiere cada organización es diferente y está en correlación con sus capacidades técnico-operativas y emocionales. Por ello, en muchos casos se habla (y es cierto) de que este sigue siendo escaso.

El talento puede ser maduro y se basa en que, además de las capacidades requeridas, ya se haya podido acreditar altos niveles de desempeño. En otros casos, como el de Martin Odegaard, el talento es inmaduro; Es decir, se infiere que puede llegar a tener altos niveles de desempeño y asumir mayores responsabilidades en base a las capacidades que ya comienzan a aflorar pero hay que desarrollarlas y ponerlas a prueba.

En este caso, el Real Madrid con la contratación de Martin Odegaard, nos da un ejemplo de cómo se ha de gestionar el talento inmaduro en las organizaciones, destacando cuatro rasgos:

·         Banco de Talento. Los clubs deportivos más exitosos disponen de una cantera de jóvenes profesionales que acrediten las capacidades y motivación para crecer paulatinamente en la organización y en un futuro no tan lejano poder asumir posiciones de mucha mayor responsabilidad dentro de las misma. El Castilla, el Barcelona B o el Atlético B son ejemplos de bancos de talento. Son filiales de estas organizaciones deportivas en lo que juegan jóvenes promesas entrenados y tutelados por profesionales con experiencia dentro de la casa (como, por ejemplo, Carlos Sánchez Aguilar o Zinedine Zidane).
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·         Empleador de Referencia Global. ¿Por qué ha decido fichar el joven Martin Odegaard por el Real Madrid y no por el Bayern, cuando la oferta económica de este último era mucho más jugosa (¡que ya es decir!)?. Muy sencillo. por que el Real Madrid ha sabido poner en valor aquellos rasgos de los que dispone que le hace atractivo a muchos de los jóvenes futbolistas con ganas de crecer en este mundo:

o  es institución de renombre mundial (por sus éxitos deportivos y por su buen marketing),
o  ofrece desarrollo profesional (podrá aprender y jugar en el Castilla, entrenar en el equipo de primera división y después, llegar a ser titular del mismo),
o  promete reconocimiento (a medida que crezca podrá ganar mas dinero e incluso, por encima de lo que le pudiese pagar la competencia y además, será ídolo de la afición)
o  y asegura empleabilidad a largo plazo (pasar por el Real Madrid es garantía de que luego podrá jugar en otros equipos de prestigio).
  
·         Diferentes fuentes de reclutamiento. El Real Madrid, el Barcelona o el Atlético de Madrid han creado o están creando escuelas de aprendizaje por diferentes territorios nacionales e internacionales para, además de potenciar su imagen –lo que redundará en su venta de “gifts”-, poder captar jóvenes talentos: “mirlos blancos” que les puedan aportar mucho éxito en el futuro y con mucho menos coste que tener que ir a reclutar talento maduro a los mercados de invierno o de verano.

·         Plan de Carreras. Las instituciones futbolísticas, en la medida de sus posibilidades, ofrecen a sus jóvenes talento posibilidades de crecer profesionales, en base al entrenamiento y desempeño, que se corresponderá con mayor reconocimiento lo que supondrá ascender hasta llegar a jugar como titular en el primer equipo y consecuentemente ganar más dinero. En el caso, de este joven noruego, este esquema de carrera ha quedado reflejado en un contrato desde el primer momento.


Antonio Peñalver

domingo, 18 de enero de 2015

Las 10 competencias que más preocupan actualmente

Un reciente estudio de Cubiks, -empresa internacional dedicada al assessment ejecutivo- , basado en las 130.000 evaluaciones 360° realizadas a través de su plataforma el año pasado nos ayuda descubrir cuáles son las competencias que a nivel internacional preocupan a las organizaciones:

1: Orientación a Resultados
Demuestra una especial atención en conseguir resultados y objetivos. Se esfuerza consistentemente en cubrir y exceder
las expectativas.
2: Comunicación proactiva
Activamente mantiene a las personas informadas y comunica abiertamente la información relevante a otras. Escuchan bien y toman opiniones y perspectivas de otros en consideración.
3: Entrenar y desarrollar a otros
Identifica y desarrolla talento en los individuos, dándole apoyo positivo para que puedan conseguir se desarrollo..
4: Trabajo en Equipo
toma un acercamiento cooperativo dentro del equipo, compartiendo conocimiento y la información. Las búsquedas para promover armonía dentro del equipo y contribuyen a los procesos del equipo
5: Organización y priorización
Organiza la información y los recursos eficazmente. Prioriza las tareas acorde con su importancia y/o su urgencia.  
6: Orientación al Cliente
Identifica y entiende las necesidades del cliente. Se centra en satisfacer esas necesidades y al mismo tiempo, asegurar su satisfacción y una relación continua del negocio.
7: Motivando a Otros
Inspira entusiasmo en otros, animando a individuos que alcancen con éxito metas y objetivos
8: Análisis y Solución de Problemas
     Analiza la información con eficacia. Identifica las causas de los problemas y propone soluciones realistas y prácticas.
9: Integridad
Mantiene altos niveles de la honradez. Considera las implicaciones éticas de las situaciones y toma decisiones de forma pragmática 
10: Dirección de personas
      Provee de instrucciones claras a otros. Adapta su estilo de liderazgo conforme a la situación y necesidades individuales.


Las descripciones de estas competencias son la estándar del cuestionario 360° de Cubiks. Lógicamente, cada institución tiene una forma diferente de definir sus competencias en base a su cultura y principios de gestión.

Link a la fuente utilizada:



Antonio Peñalver

viernes, 9 de enero de 2015

El Directivo "Competitivo"

Parece que uno de los rasgos más habituales en los directivos es su competitividad, en el sentido de
buscar siempre ser el mejor en dos espetos: en la obtención de resultados y en la relevancia que alcanza frente a los demás. 

Lo que mas suele motivar a los directivos es el logro de altos niveles de resultados y a su vez, el poder organizativo e influencia social que pueden obtener. Algunos, no reconocerán públicamente este segundo tipo de motivos pero son reales.

Pero a los directivos, también, ha de motivarles significativamente las relaciones interpersonales ya que son un elemento crítico de su eficiencia. Sin embargo, para aquellos que destacan por una alta motivación de poder e influencia social,  las relaciones sociales suelen ser más un medio que un fin. (Y ello, hace que no dispongan de la palanca moral o ética que tanto precisan los verdaderos líderes para obtener resultados a largo plazo implicando positivamente a las personas).

No nos engañemos, el directivo es competitivo por naturaleza; lo lleva en su ADN. Pero tienen que cooperar con actitud positiva con sus colegas y colaboradores (internamente). Parece esquizofrénico, pero ello no tiene porque ser malo si se es consciente y se sabe gestionar.

El problema surge cuando esa competitividad personal es elevada y no se reconoce. Ello implica creerse superior  a los demás, sentirse único y ser egoísta, no gustándole  que otros puedan tener razón o hagan mejor las cosas. El desconocimiento de ese rasgo, les lleva a no saber regularse adecuadamente: siendo críticos con los demás y tendiendo a la autodefensa o justificación. ¿Conocemos a algún colega que destaque por este rasgo?

En parte, ello denota una falta de madurez. Ya que un directivo debe tener auto-conciencia y saber regularse para poder gestionar a los demás eficazmente y obtener resultados. Y como consecuencia de ello, la relevancia gregaria dentro de la organización será el resultado pero no el fin.

¿Cómo puede un directivo gestionar una competitividad personal mal entendida? En primer lugar, tomando conciencia de la misma; lo que supone buscar u obtener feedback de qué tipo de comportamientos desarrolla al respecto y qué tipo de reacciones negativas produce en los demás. Y en segundo lugar  y si se  tiene voluntad de cambio, practicar la virtud de la humildad; lo que supone ser consciente de que siempre hay personas que pueden tener mas conocimientos  o hacer las cosas mejor que tú,  escuchar, reconocerlo y aprender.


Antonio Peñalver 

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS