Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

lunes, 28 de septiembre de 2015

Seis habilidades clave para gestionar equipos eficazmente

Recientemente he leído un artículo de Elisabeth Eyre, -primera responsable de las publicaciones de “Mind Tools”-, sobre las habilidades que requiere un manager para gestionar equipos de trabajo y que me ha resultado muy interesante porque reflexiona sobre lo que tienen que hacer los directivos
para comunicar, desarrollar y motivar a sus equipos de trabajo. Y me baso parcialmente en este trabajo para desarrollar el presente artículo.

El líder es aquel directivo que consigue resultados de negocio a través de la implicación positiva de sus colaboradores. Un líder no es aquel que mantiene un buen clima entre los miembros de su equipo pero sus resultados son discretos. Un líder tampoco es aquel que consigue buenos niveles de resultados pero el nivel de clima sus colaboradores es bajo. Por ello, saber gestionar personas es clave y se requiere un conjunto de habilidades o competencias clave.

Un buen líder de equipo es aquel que sabe desarrollar, al menos, los siguientes seis comportamientos competenciales:

1.       Delegación

Una de las principales prioridades de los directivos es delegar en los miembros de su equipo. El directivo no puede valorarse por lo que es capaz de hacer individualmente. Con un equipo detrás, el directivo debe saber darle juego.

Para delegar con éxito hay que saber establecer cuál es el propósito del equipo y cómo ha de funcionar. Pero esto solo es un buen comienzo. También hay que saber programar, asignar tareas y gestionar cuando un equipo se desvía de su ruta.

El buen líder es aquel que, entre otras cosas, arriesga y transfiere responsabilidades a sus colaboradores neófitos al respecto, transmitiendo la confianza necesaria y dando el apoyo adecuado a los mismos, corrigiendo las veces necesarias.

2.       Motivación

Otra tarea fundamental del directivo es saber motivar a su equipo, a nivel individual y colectivo.
La motivación del colaborador depende de muchos factores y ni siquiera por ello, es fácil traducirla en compromiso; es decir, aquel estado emocional a largo plazo que hace que un persona este decidida a obtener unos resultados.

McCelland, a través de su “Teoría sobre la Motivación Humana”, identifica tres motivos sociales diferentes: logro, afiliación y poder. Estas motivaciones, a veces, no son tan fáciles de identificar y en su caso, requieren que exista una confluencia de intereses para poder desarrollarlas y convertirlas en un compromiso de actuación a largo plazo.

El directivo eficaz es aquel que sabe identificar las motivaciones de sus colaboradores y sabe orientarlas con vocación de continuidad hacia los retos organizativos. Tras un objetivo el directivo ha de saber identificar lo que emocionalmente mueve al colaborador.

3.       Desarrollo profesional

Los equipos están formados por individuos que tienen diferentes perspectivas y habilidades, y se encuentran en diferentes etapas de sus carrera. Algunos pueden encontrar que las tareas que les ha asignado son desafiantes y pueden necesitar apoyo. Otros pueden ser "viejas manos" en lo que están haciendo y solo pueden buscar oportunidades para estirar sus habilidades y nivel.

De cualquier manera, una de las responsabilidades clave del líder es desarrollar todos sus colaboradores con independencia del nivel de madurez en que se encuentren.

Esta habilidad es muy relevante para el crecimiento del propio directivo a largo plazo. El directivo debe saber identificar y desarrollar todo tipo de talento a su alrededor. El directivo debe hacer mejores a sus colaboradores en función de su potencial.

La manera más efectiva de desarrollar a los colaboradores es asegurarse de dar el feedback adecuado y en consecuencia, a portar el apoyo necesario

Muchos directivos se ponen nerviosos cuando han de dar un feedback negativo, sin darse cuenta de que puede ser una oportunidad para hacer crecer a su colaborador y al él mismo. Sin embargo, el feedback regular favorece el rendimiento de todos los implicados (directivo y colaborador).

Por otro lado, agendar acciones de desarrollo para el colaborador, -como, por ejemplo, acompañarle y darle feedback, invitarle a leer un normativa o invitarle a participar en un equipo de proyecto-, es parte del rol del directivo eficaz.

4.       Comunicación e influencia

El directivo ha de saber desenvolverse con su equipo en diferentes escenarios de interacción individual y grupal: fijación de objetivos, generación de ideas, seguimiento de resultados, gestión de conflictos, etc.

El directivo dedica su mayor parte del tiempo a comunicar y esta es una habilidad interpersonal que es igualmente relevante más allá del equipo: con los colegas, con los jefes superiores, con los clientes, con los socios o con los proveedores.

Por tanto, un buen directivo es aquel que sabe desplegar todas las habilidades de comunicación interpersonal en función de las circunstancias: escucha activa, empatía, preguntas, feedback, no juicio o asertividad. Y ligada a las mismas está la de saber influir.

Dentro de la comunicación interpersonal todas las habilidades sociales son relevantes. Siempre pensamos que la escucha activa es la principal habilidad comunicativa del directivo, pero saber preguntar y empatizar, - que no simpatizar-, también lo son. Al igual que también es relevante parafrasear, no enjuiciar, dar feedback o ser asertivo.

Y por supuesto, igual de relevante es saber influir positivamente; que es algo más allá que la persuasión. Un buen directivo tiene que saber desarrollar diferentes estrategias de influencia (como, por ejemplo, la negociación o la persuasión) en función del interlocutor y el escenario de interacción.

5.       Confianza

Un buen líder es aquel que, entre otros aspectos, sabe transmitir confianza a sus interlocutores. Ello es muy complicado pero relevante.

La confianza forma parte de la vertiente moral del poder de un directivo.

En este sentido, el directivo tiene que actuar moralmente con sus colaboradores desarrollando comportamientos ligados a la “coherencia” –cumple lo que dice-, el “apoyo”-no deja solo al colaborador en los momentos críticos-, el “respeto” –evita minusvalorar al colaborador, solo se centra en hechos cuando ha de dar feedback negativo y trata de construir en positivo-, la “cercanía” –realmente le preocupa lo que piensa o siente el colaborador- o el “reconocimiento” -celebra los resultados que va obteniendo el colaborador-.

El directivo, entre otras cosas, trata de proteger al equipo de la presión irrazonable buscando la vía para apoyarles: desarrollo de habilidades, gestión del tiempo, búsqueda de recursos adicionales, etc.

6.       Disciplina

Por más que un directivo espere no tener que hacerlo, llegará un momento en que tendrá que disciplinar a un empleado. La disciplina puede ser sutilmente diferente al feedback ya no siempre se referirá específicamente al trabajo operativo del colaborador.

Las infracciones evidentes de la política de la empresa son fáciles de identificar, pero a veces tendrá que gestionar otro tipo de situaciones que puedan estar en relación con la actitud, los valores, los motivos o los rasgos personales del colaborador.

En este sentido, el directivo habrá de evitar prejuzgar al empleado, así como obrar con tacto y objetividad; lo cual, no está reñido con la contundencia.

Por otro lado, el directivo tiene la obligación de administrar la disciplina tratando de que el resultado final sea positivo ya que, -salvo excepciones que también ha de saber afrontar-, el colaborador amonestado tiene que tomar la correspondiente lección, saber recobrase y volver a comprometerse con sus responsabilidades.

Administrar disciplina es una obligación del directivo que debe estar en contra de producir resignación, frustración u hostilidad.

El desarrollo de estas habilidades clave es una cuestión de tiempo para el directivo que ha de partir de la toma de conciencia de que han de mejorarse, asumir la responsabilidad de hacerlo y desarrollar una actitud de proactividad y continuidad en su implantación.

Muchos directivos piensan que con saber desarrollar la vertiente técnica pueden conseguir gestionar eficazmente a sus equipos, pero ello es un error. Sin duda, han de saber apoyar técnicamente a los mismos, pero esa es solo una vertiente de su poder para gestionar a sus colaboradores eficazmente.


Antonio Peñalver

viernes, 11 de septiembre de 2015

Los siete comportamientos clave del líder ético

Como ya he comentado en un anterior post, un buen líder (en un sentido amplio) es aquel que sabe combinar las tres vertientes de su poder (formal, moral y técnico) para promover la satisfacción y compromiso de sus empleados y por extensión, altos niveles de rendimiento y resultados.  


Parte de los comportamientos que dentro de su poder (en sus diferentes vertientes) un buen líder tiene que desarrollar con sus colaboradores y a su ves, obtener resultados se basan en la ética; es decir, deben sustentarse en los valores naturales y especialmente, buscar el bienestar de las personas.

Así, un líder ético es aquel que, -basado en principios naturales-, ha de seguir los siguientes siete principios naturales y consecuentemente, desarrollar los siguientes comportamientos:

1.     Principio de respeto. El líder ético trata a sus colaboradores como les corresponde por su dignidad y valores positivos como personas.

2.     Principio de profesionalidad. El líder ético muestra un adecuado conocimiento y experiencia en su aplicación de su profesión, poniéndolo al servicio de la sociedad y su empresa. Sus colaboradores encuentran en él el conocimiento y sentido común para desarrollar operativamente sus tareas.

3.     Principio de integridad. El lidere ético adopta cualquier decisión buscando el beneficio de la sociedad y las personas por encima de sus intereses personales. Su actuación profesional es un ejemplo deontológico para sus colaboradores.

4.     Principio de la asertividad positiva. El líder ético es franco y transparente con su entorno de interrelación personal. En especial, respecto de sus colaboradores es franco en su comunicación y evita dañar los sentimientos de los mismos: siempre se basa en hechos y nunca personaliza.

5.     Principio de justicia. El líder ético trata de forma igualitaria a sus colaboradores en función sus conocimientos, habilidades y responsabilidades. Por ello y entre otros aspectos, evalúa y delega en ellos en función de sus resultados y potencial, pero no por su afinidad personal.

6.     Principio de coherencia. El líder ético es consecuente con sus actos, predicando siempre con el ejemplo. Pide a sus colaboradores aquello que él está dispuesto a implicarse y realizar. Y cumple lo que dice o promete.

7.     Principio del beneficio. El líder ético busca el beneficio de las partes implicadas en el trabajo. Sabe identificar y poner en valor las ventajas personales y organizativas, minimizando los riesgos y dificultades asociadas.


Antonio Peñalver

lunes, 7 de septiembre de 2015

¿Revolución en los modelos de aprendizaje organizativo?

Realmente estamos viviendo tiempos convulsos y a la vez, emocionantes, dentro del mundo del aprendizaje en las organizaciones.


Por un lado, los cambios en la estrategia, en la forma de gestión y en la estructura de las organizaciones, así como el impacto de las nuevas tecnologías y el acceso a la información, están impactando en la forma de entender y gestionar el aprendizaje organizativo.

Por otro lado, a pesar de que, de manera general, los presupuestos de inversión en formación de las organizaciones han disminuido sensiblemente tras esta brutal crisis económica, se han abierto una gran cantidad de oportunidades dentro del mundo del aprendizaje.

Las organizaciones que no son capaces de adaptarse a los cambios de paradigmas que en el campo del aprendizaje se están produciendo, pierden en competitividad y ponen en serio riesgo su supervivencia.

He aquí algunos de los aspectos clave que están influyendo en la nueva forma de entender y gestionar el aprendizaje en las organizaciones:
·       Existe la creciente necesidad de actualizar de forma permanente y rápida a las personas para adecuarlas a los continuos cambios técnico-operativos y de gestión. La guerra del talento ya no solo afecta a su captación y retención, sino, también, a su propio desarrollo.
·       El rendimiento a corto y largo plazo de las organizaciones depende, en un aspecto importante, de los empleados comprometidos en su desarrollo y desempeño.
·       El rendimiento y resultados individuales y colectivos de hoy es el “know-how” del futuro.
·       Los modelos de educación actuales se están mostrando insuficiente para desplegar el desarrollo de las personas. Y no todo el mundo aprende de la misma manera.
·       Las organizaciones son cada vez más liquidas y flexibles.
·       Todo aprendizaje supone un cambio para la persona y ello supone, además de desarrollar unas habilidades o adquirir unos conocimientos, que hay querido desplegar la voluntad de querer realizar ese cambio.
·       Hay una mayor y mejor acceso a internet desde cualquier sitio, soportado por aplicaciones de “e-learning y “social learning” más eficaces.
·       Etc.

Estos y otros aspectos están afectando a la forma de entender y organizar el aprendizaje de las organizaciones. Veamos algunas ideas que sustentan, bajo mi punto de vista, cambios relevantes en la filosofía del aprendizaje organizativo:
·       La estrategia de aprendizaje ha de estar vinculada activamente con la estrategia de negocio. Por ello, la actividad formativa no puede entenderse sin la implicación activa de la dirección. Los departamentos de formación han de promover y gestionar la actividad formativa, pero la necesidad y transferencia formativa es responsabilidad última de los mandos y en especial, del comité de dirección.
·       La responsabilidad de la formación y desarrollo profesional reside fundamentalmente en las personas. Las organizaciones pueden crear las condiciones para el aprendizaje pero es el empleado el que ha de implicarse activamente (individual y colectivamente/socialmente).
·       El aprendizaje informal es tan importante como el formal. Y para facilitarlo, todos los canales individualmente o interrelacionados (”blended”) pueden ser útiles (puesto de trabajo, internet, aula, mentoring, etc.), acorde con una adecuada estrategia formativa. La estrategia de aprendizaje no es la de hacer prevalecer un canal formativo sobre otro, sino saber utilizar el adecuado en cada caso.
·       Todo aquel aprendizaje que no pueda traducirse en resultados de desempeño es fallido. La formación en acción y la transferencia al rendimiento en el puesto de trabajo es el fin último de cualquier estrategia formativa.

En este sentido ya se aprecian algunos cambios en las estrategias de aprendizaje organizativo. Sin embargo, estos todavía están por llegar en muchas organizaciones.

¡Veremos y comentaremos!


Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS