Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

domingo, 16 de abril de 2017

10 maneras sobresalientes para desarrollar a tus empleados

Invertir en el desarrollo de los empleados es lo más importante y gratificante que un directivo puede
hacer. Sin embargo, por alguna razón, a menudo es lo último en la lista de cosas a hacer del directivo.
¿Por qué es tan importante preocuparse por el desarrollo de un colaborador?  Desde una perspectiva puramente egoísta, cuando se desarrolla a los empleados estos se vuelven más inteligentes, productivos, autónomos y obtienen mayores niveles de rendimiento; y, en última instancia, hacen que el directivo parezca una estrella del rock. Le permite delegar para que pueda centrarse en lo que se le paga por hacer o, incluso, tomar unas vacaciones de vez en cuando.

Saber ser un buen líder es gratificante. Un buen líder hace que la vida sea diferente para él y para sus colaboradores.

La mayoría de los directivos tienen buenas intenciones: quieren ser conocidos como un profesional en el desarrollo de sus colaboradores. Pero, a menudo, existe una enorme brecha entre el "debe hacer" y el "hacer". En muchos casos, los directivos simplemente no saben cómo hacerlo.

 He aquí hay diez maneras, en base a las propuestas de Dan McCarthy, de empezar a hacerlo:

1.          Comienza contigo mismo.

Antes de que pueda hacer de manera creíble y eficaz que crezcan los demás, debes desarrollarte primero. De lo contrario, te encontrarás que eres un hipócrita arrogante que mira el desarrollo como algo necesario para el éxito y nada más. Lo primero es modelar los roles de cada uno (tú mismo y los colaboradores) y, también, aprender a cómo obtener adecuadamente el desarrollo.

2.         Establecer una base de confianza y respeto mutuo.

Los empleados necesitan saber que una conversación sobre su desarrollo no es solo una vía para aflorar sus debilidades, sino el camino para su crecimiento. Ello implica, trabajar en construir una sólida confianza con los colaboradores.

3.          Convierte tus reuniones semanales en oportunidades de aprendizaje.

El desarrollo no es un evento a desarrollar una o dos veces al año, o algo que tienes que hacer porque te lo indican desde Recursos Humanos.

4.          Pregunta eficazmente.

Las preguntas para favorecer el desarrollo obligan al empleado a pensar y resolver las cuestiones por sí mismo. Las preguntas también pueden ser usadas para favorecer la verificación de lecciones aprendidas y consolidar los nuevos conocimientos o habilidades.

5.          Delega.

La mayoría de los directivos están haciendo cosas que son buenas o lo parecen, pero realmente no debería estar haciéndolo. Cuando se les dice que deben delegar, están dispuestos a deshacerse de las cosas mundanas que no les gusta hacer, pero no están dispuestos a dejar ir las cosas buenas. Dejar ir estas responsabilidades y usarlas como una manera de desarrollar a sus empleados supone ganar-ganar. No esperes que su empleado haga las cosas de la misma manera que la hiciste. Recuerda que aprendiste a hacer las cosas nadie te acorraló con instrucciones precisas. Claro que podemos errar, pero así es como aprendemos.

6.          Da margen a las asignaciones de responsabilidades.

Con independencia de un cambio de trabajo, dar margen a la asunción de responsabilidades es la mejor de aprender y desarrollarse. Como directivo, tu responsabilidad es favorecer que tus colaboradores se alineen con su forma de aprender, de desarrollarse y aspiraciones de carrera. No se trata de elegir a la persona más calificada para la tarea, sino de asignar el desarrollo adecuado para cada persona.

7.          Favorece las presentaciones para favorecer el networking.

Los directivos suelen estar en condiciones de presentar, abrir puertas y conectar a los empleados con otros modelos a seguir, expertos en la materia y mentores.  ¿Y si como directivo no estás bien conectado? Entonces acude al número uno y comienza por ti mismo.

8.         Feedback.

Todos tenemos aspectos ciegos en nuestros comportamientos. Un directivo es, a menudo, la persona que puede con tacto ayudar a su empleado a ver una debilidad que le restando eficacia. Utiliza un enfoque proactivo cuando tengas que ser duro.

9.         Ayuda a navegar políticamente por la organización.

Ayuda a tus colaboradores a aprender que la "política" no es una palabra sucia. Lo importante, es hacerles entender que así es como se hacen las cosas en las organizaciones. El juego de roles en la organización es una manera de enseñar los entresijos de cómo ser políticamente inteligente.

10.        Está dispuesto a invertir.


Por último, pero no menos importante, apoyar las metas de desarrollo de tus colaboradores con formación, asistencia a conferencias, entrenarles y otros recursos tangibles es fundamental. Un buen programa de formación, -aunque no, necesariamente, sea sustituto de todo lo anterior, puede incluir muchos de los elementos anteriores y apoyar en los esfuerzos de crecimiento planteados.

1 comentario:

  1. Hola Antonio, muy bueno tu post, gracias por compartirlo. Desarrollar a tus colaboradores, forma parte de la gestión de relaciones interpersonales que a su vez constituye una de las competencias emocionales más importantes que tienen los mandos medios y directivos, al frente de cualquier equipo de trabajo. Para complementar tu excelente exposición, te dejo, -si me lo permites-, con uno de mis post donde hablaba de mi experiencia práctica en este crucial tema. ¿Y tú, cómo desarrollas a tus colaboradores?
    http://bit.ly/2bpcL6y.
    Saludos

    ResponderEliminar

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS