Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones, entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. Bienvenidos!

jueves, 15 de junio de 2017

Certificarse como Profesional de los Recursos Humanos: ¿moda o necesidad?

Resultado de imagen de certificación en recursos humanosEs un hecho que en muchas profesiones se está dando la tendencia en autorregularse para el ejercicio de las mismas. Algunas, son fruto de la iniciativa de parte de los propios profesionales y sus asociaciones; y, otras, fruto de directrices regulatorias.

También, es cierto que esta cultura de la certificación profesional se da más en unos campos técnicos que en otros, -como, por ejemplo, la gestión de proyectos o el coaching-, o unos entornos culturales en otros, -como, sucede en el mundo anglosajón-. Lo normal es que estas certificaciones las provean organismos certificadores autónomos y/o asociaciones profesionales en base a la superación de una prueba y tras la realización de un programa formativo que reúna un mínimo de requisitos.

En ambos casos, los objetivos son claros: poder acreditar que se domina una o varias competencias técnicas y, consecuentemente, emitir un mensaje de calidad y profesionalidad en la prestación de esos servicios asociados.

Se dice que “no se pueden poner puertas al campo” y más cuando hablamos del ejercicio de profesiones que no disponen de una regulación administrativa -como, por el contrario, y, por ejemplo, tienen la medicina o la farmacia-.

Pero cuando la mayoría de un colectivo comienza a disponer de una certificación generalizada, se limita el acceso al desarrollo con éxito de una práctica o profesión. Máxime, cuando este tipo de certificaciones comienzan a ser un requisito de acceso a una posición en organizaciones relevantes. Esto lo podemos ver con certificaciones profesionales como el C1 en inglés, el Project Management Professional (PMP) sobre gestión de proyectos, el Associate Certified Coach (ACC) en coaching o el European Finantial Advisor sobre asesoramiento financiero.

No hay duda de que cualquier persona puede ser muy competente y ética en un campo de práctica profesional y estar certificada. Todos conocemos ejemplos de tales personas. De hecho, en realidad, no hay garantía absoluta de que quien haya logrado una certificación profesional en realidad actúe de una manera competente o ética. También, conocemos ejemplos de ello.

Sin embargo, un buen sistema de certificación “eleva el listón” para la práctica profesional; mejorando y actualizando continuamente los requisitos para satisfacer las necesidades del mercado y el dominio de las técnicas que exige esa práctica. De hecho, este tipo de sistemas permiten que el campo profesional madure y se satisfagan las demandas siempre cambiantes del mercado.

¿Puede generalizarse una certificación profesional en recursos humanos en España?

Mi opinión es que sí. Tal vez, tarde un tiempo, pero será una práctica ineludible. En la revolución digital en la que nos encontramos el principal motor que mueve a nuestra sociedad y negocios es el capital humano. De hecho, nuestro dinámico entorno económico ya está haciendo que la función de recursos humanos este sufriendo una profunda transformación que afecta, no solo a sus retos y procesos, sino también al tipo de profesional que se requiere.

Así, las organizaciones, por un lado, demandarán profesionales certificados para la gestión de recursos humanos; y las personas de la función, por otro lado, necesitarán cualificarse de forma completa, actualizarse y diferenciarse en el mercado.

La realidad es que, en estos momentos, para acceder a la profesión de recursos humanos existen pocas barreras de entrada. Desde el campo universitario se puede acceder a la función de recursos humanos a través del derecho, la psicología, la sociología, la administración de empresas e, incluso, desde la ingeniería (en sus más variopintas y complicadas vertientes). Obviamente, estas áreas educativas solo aportan una formación parcial para acceder a una práctica tan compleja como la de la gestión de los recursos humanos.

Si bien es cierto que ya algunas universidades españolas comienzan a ofrecer un grado académico en este campo y bastantes de ellas, -así como escuelas de negocio-, ofrecen programas de postgrado al respecto, la práctica y la actualización continua en recursos humanos no están garantizadas.
Por todo ello, abrir las puertas a la certificación profesional en el campo de los recursos humanos no solo no parece descabellado, sino necesario. Una buena certificación profesional en recursos humanos ofrece a la persona orientada en este campo una valiosa capacitación, experiencia práctica y desarrollo de habilidades para cumplir con las diferentes responsabilidades que acompañan a su carrera.

No obstante, en mi opinión, abrirse a estos sistemas de certificación de reconocimiento y actualización profesional en recursos humanos no supone optar por un método para proteger de la competencia a aquellos que ya lo han logrado, sino de elevar y retroalimentar a la función.

¿Qué han demostrado hasta el momento las certificaciones en recursos humanos?

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Ultimísimas investigaciones, -como la realizada por Boston Consulting Group-, demuestran cómo las certificaciones en recursos humanos, -tanto a los niveles organizativos como individuales-, correlacionan positivamente con la mejora de los resultados de negocio.

A nivel profesional, prestigiosas organizaciones como Wharton School, McKinsey o Forbes coinciden en que las certificaciones personales en recursos humanos no solo ayudan a las empresas a identificar mejores expertos en la función sino, también, con las habilidades y sensibilidad para adaptarse mejor a los escenarios de gestión; y, por lo tanto, contribuir a los resultados de negocio esperados.

La verdad es que son muy pocas las organizaciones independientes y de prestigio que proveen de estos servicios de certificación en recursos humanos. A nivel organizativo, me atrevo a destacar a Top Employers y a nivel individual o profesional, -certificaciones en la que me estoy centrando en este artículo-, destacaría en el Reino Unido a CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) y en Estados Unidos a SHRM (Society for Human Resources Management) y HRCI (HR Certification Institute).

Sin duda, es HRCI la institución certificadora de profesionales de recursos humanos que “se lleva la palma”. Así lo demuestra su larga experiencia (más de cuarenta años de antigüedad), el número de certificaciones que ofrece (siete en función del nivel de experiencia en el campo por parte de la persona), el número de áreas de práctica sobre la función que cubre, el número de personas certificadas (más de quinientas mil en todo el mundo). Además, destaca por su alianza estratégica con Top Employers, por sus estudios competenciales con David Ulrich y su equipo, así como por ser la primera en ofrecer desde España la oportunidad de estudiar el programa y certificarse en español. Tal vez, esa sea la razón por el que el 98% de las empresas del ranking Top 500 de Forbes tengan profesionales HRCI en su plantilla.

Antonio Peñalver

(Articulo publicado en Capital Humano)

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS